Цитаты из книг автора «Саймон Синек»

Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.

Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира.

На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом

Некоторые боятся сменить работу из-за слабого рынка занятости или плохой экономики, в этом случае руководителям компаний следует особенно хорошо обращаться со своими сотрудниками в трудные времена, чтобы предотвратить массовые увольнения, как только ситуация наладится. И в условиях хорошей экономики лидерам также следует хорошо обращаться со своими сотрудниками, чтобы, когда вновь настанут трудные времена (а они обязательно настанут), у них было желание сделать все возможное, чтобы помочь компании. Самые успешные компании всегда именно так и поступают в непростые времена. Другими словами, даже со строго деловой точки зрения в любых условиях экономики хорошее отношение к людям является экономически более эффективным.

Как подсказывают нам инстинкты, чем выше мы поднимаемся по служебной лестнице, тем больше стресса мы получаем и тем меньше становится наше чувство безопасности. Рассмотрим, к примеру, стереотипного нервного начальника, на которого постоянно давят акционеры, сотрудники и крупнейшие клиенты компании. Мы очень удивляемся, когда один из таких начальников неожиданно умирает от сердечного приступа, хотя ему не исполнилось еще и пятидесяти. У этого явления даже есть свое название: «синдром стресса у начальства». Так, может, не так уж и плохо работать где-нибудь в среднем звене или даже в почтовом отделении. По крайней мере так можно сохранить здоровье… как мы думаем.

Принять кого-то в организацию – это как усыновить ребенка и пустить его в свой дом. Эти люди должны будут, как и все, кто живет в этом доме, нести ответственность за хозяйство и других людей, живущих там. Те стандарты, которые устанавливает

«Никто не просыпается с утра и не идет на работу с надеждой, что кто-то будет нами управлять. Мы просыпаемся с утра и идем на работу с надеждой, что кто-то поведет нас за собой». Проблема заключается в том, что для того чтобы мы захотели, чтобы нас вели, должны быть лидеры, за которыми захотелось бы следовать.

И, завершая свое выступление, он сказал: «Это самый важный урок, которым я могу поделиться со всеми вами. Все бонусы, привилегии и преимущества, которые вы можете получить за свое служебное положение или статус, они не предназначены конкретно для вас. Они предназначены для той роли, которую вы играете. И когда вы перестаете ее играть, что рано или поздно все равно произойдет, они дадут вашу керамическую чашку другому человеку, который вас заменит. Поскольку тогда вы будете достойны только стакана Styrofoam».

Правило № 3. Встречайтесь с людьми, которым помогаете В 2010 году Адам Грант, профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете и автор книги «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений», задался целью изучить эффективность департамента сбора средств в его колледже, чтобы понять, что эффективно, а что нет. Задание было простым: сотрудники звонили выпускникам колледжа и пытались убедить их пожертвовать деньги в фонд стипендий для одаренных студентов, чьи семьи не могли позволить себе оплачивать обучение. Сборщикам денег было поручено описывать тяжелое финансовое положение университета, а также впечатляющие успехи потенциальных получателей денег. Выпускники должны были услышать, как университет нуждается в увеличении инвестиций в области компьютерных наук или, скажем, бизнес-администрирования, насколько бы это помогло в формировании нового поколения руководителей. В конце концов, это будущая рабочая сила новой экономики. Судя по всему, этот подход был крайне впечатляющим. Однако, как бы сильно ни старались сборщики средств, успех был крайне скромным. Суммы сборов не увеличились даже из-за слов о сокращении университетского бюджета. Более того, это задание имело все характерные черты обычной работы – повторяющиеся задачи, многочасовое сидение на одном месте и порой грубые клиенты. Тогда Гранту в голову пришла идея повысить эффективность работы сборщиков средств… и это заняло всего пять минут. Профессор Грант попросил студентов, получивших стипендии, приехать в офис и потратить всего пять минут на описание сборщикам средств того

ПОЧЕМУ?» является просто целью, вопросы «КАК?» – это действия, которые мы предпринимаем, чтобы реализовать эту цель, а вопросы «ЧТО?» являют собой результаты этих действий.