Цитаты из книги «Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат»

Результат — мы определяем те результаты, которые должны быть оптимально достигнуты в итоге выполнения сотрудником определенного функционала.

Еще один очень важный фактор, который при подборе линейного персонала приобретает большое значение, — люмпенский тип мотивации (по классификации Герчикова)1. Это значит, что сама по себе работа и ее содержание не будут самостоятельными ценностями, путем самореализации, поэтому особенную значимость приобретает оценка всех факторов риска — удаленность от дома, удобство графика, условий труда, готовности к переработкам и т.д.

Проактивность (то есть прогнозирование и предотвращение рисков) в этой ситуации предполагает, что мы заранее определяем значимость этих изменений для сотрудников и вероятность увольнений (методом опроса, анализа или индивидуальных бесед). На последнем этапе мы можем уточнять это прямыми вопросами

Мы можем проанализировать ситуацию за последние год-два и сделать выводы о том, какой процент персонала нам приходится заменять в течение каждого месяца (или иного периода времени)

Под экстренной потребностью мы будем понимать ситуацию, когда человек уходит без предупреждения либо мы увольняем его за какой-либо проступок немедленно. Как правило, у компаний, для которых характерна такая ситуация, достаточно большая текучка кадров

Стоит просто поставить данную вакансию в приоритет и найти замену как можно быстрее.

Чтобы в таких ситуациях избежать аврала, стоит на уровне директора по персоналу и генерального директора утвердить нормативный срок информирования о потребности в новых сотрудниках. Именно за этот срок внутренний заказчик должен сделать запрос в отдел подбора персонала. Норматив по срокам оптимально рассчитывается по статистике закрытия вакансий в предшествующий период.

последние год-два и сделать выводы о том, какой процент персонала нам приходится заменять в течение каждого месяца (или иного периода времени).

Обратите внимание: 1. Если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли эти факты к нему лично. Например: «Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие — нет?» — «Если маленький ребенок, то задерживаться неудобно». — «А у вас есть маленький ребенок?» «Почему одни готовы к командировкам, а другие — нет?» — «Это зависит от того, как человек переносит полеты». — «А вы как переносите?» 2. Иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение. «Почему одни стремятся к карьерному росту, а другие нет?» — «Чем выше должность, тем больше ответственность». Некоторые люди, говоря о большей ответственности, вкладывают положительный смысл, имея в виду и бóльшие полномочия, право принятия решений, а другие понимают бóльшую ответственность как увеличение риска негативной оценки. Все это означает, что если вы не на 100% уверены в том, какую оценку вкладывает кандидат в суждение, то стоит задать прямой уточняющий вопрос. Например: «Скажите, а больше ответственности — это хорошо или плохо?»

Если вы используете проективные вопросы («Что такое…», «Из-за чего…», «Почему…», «Зачем…»), в которых нет альтернатив, то просто оцениваете факторы, значимые для человека в определенных ситуациях или вызывающие определенные эмоции и приводящие к определенному поведению, а также соответствие мотиваторов и демотиваторов человека ситуации в компании. Например: «Что такое стресс?» Вы узнаете, что человек считает стрессом, соответственно, оцениваете, насколько это критично для вашей ситуации, то есть станет ли кандидат постоянно сталкиваться с ситуациями, которые будут вызывать у него стресс. «Из-за чего возникают конфликты?» Вы узнаете причины возникновения тех ситуаций, которые человек считает конфликтными. «Что такое допустимое опоздание? На сколько? Как часто? Куда?»