Цитаты из книги «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час»

несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, — непосредственный руководитель.

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть свои плюсы (человек клиентоориентирован, легко управляем) и минусы (сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения). Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов. Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность. Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие. Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многих видах деятельности человека гораздо проще обучить с нуля, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3). Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально больше времени. Правильно составленный профиль — это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими

Если мы отвечаем отрицательно, то стоит в будущем поменять саму систему, так как объективно не все люди смогут и будут вести «злых собак». Какие характеристики и компетенции людей не позволят поручить им «злых собак»? Какие характеристики и компетенции сотрудников дают нам возможность смело передать им «злых собак» и поддерживать их мотивацию?

рамках этой задачи мы в первую очередь обратим внимание на тех, кто пришел в компанию на стадии «звезды» с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению, вырасти не успел. В группу риска попадут и те, для кого характерны следующие особенности: стремление к постоянной смене задач; нежелание действовать в соответствии со стандартами и процедурами; высокий уровень мотивации к карьерному росту; ориентация на высокие и быстрые результаты; моральное «выгорание» и усталость от рутины; общее стремление к достаточно частой смене мест работы; слабая привязка к коллективу; установка на высокие бонусы в противовес окладной части; те, для кого важно создавать с нуля (так называемые стартаперы — от англ. to start up — начинать, запускать).

дополнительные премии за выслугу лет, а также, например, дополнительные составляющие компенсационного пакета, которые появляются только после определенного срока работы в компании (например, успешно работающий в течение трех лет сотрудник получает возможность медстраховки для одного из членов семьи, по истечении пяти лет — дополнительно к этому оплату фитнеса и т.п.). Можем предложить в качестве нематериальной мотивации мероприятия в честь старожилов, специальные знаки для них, особые права и возможности (например, послабления в графике работы — право сдвигать рабочее время, отказа от обеденного перерыва или его сокращение), а также различные конкурсы и номинации, поощряющие аккуратность, дисциплинированность, педантичность, соблюдение стандартов и процедур; для компенсации отсутствия возможности вертикального карьерного роста можно ввести систему грейдов, которая позволяет расти в статусе и уровне заработной платы без перехода на другой уровень иерархии; для предотвращения проблемы «выгорания» можно практиковать горизонтальные перемещения — ротации, проектную работу, включение давно работающих сотрудников в систему обучения и наставничества в компании; большое внимание следует уделять командообразованию — совместным мероприятиям, таким как корпоративы за счет компании, неформальный совместный досуг сотрудников.

На стадии «дойных коров» все это станет неактуальным. На первый план выйдут новые характеристики: важен не столько максимальный результат, сколько запланированный; важно соблюдение правил и процедур, количество которых возрастает на этом этапе многократно; необходима стабильность коллектива в условиях отсутствия возможностей быстрого роста; появляется угроза «выгорания» сотрудников, которые длительное время занимаются одними и теми же задачами, что может привести к увеличению текучести кадров; очень важны позитивные отношения в коллективе и «привязка» людей к коллективу; материальное положение, как правило, достаточно стабильное и дает хорошие возможности расширения соцпакетов и т.п. В связи со всем перечисленным выше предлагаю реализовать следующие идеи и решения: постепенное смещение в структуре оплаты труда: большая часть — оклад, меньшая — бонус; бонусная часть поощряет скорее выполнение плана, чем перевыполнение или неровную результативность; появляется соцпакет, если его не было раньше, либо расширяется и дополняется, если он уже существовал; вводятся дополнительные материальные и нематериальные стимулы, поощряющие стабильность работы и стаж. Это могут быть надбавки к окладу

Как правило, конфликт «старички — новички» коренится в обиде старичков на то, что они сами стартовали в гораздо худших условиях, а новички пришли «на готовенькое». Отчасти этот конфликт вызван также некоторой непризнанностью: «Я такой опытный, а занимаю ту же должность, что и вновь пришедший. Я так много сделал для компании, а условия у нас одинаковые». Для профилактики конфликта могу предложить комплекс мер, который успешно апробировала на собственном опыте: прежде всего руководитель компании на одном из мероприятий должен подчеркнуть заслуги старичков и отметить, что именно благодаря их усилиям компания сейчас имеет возможность начать активный рост и расширение (сделать это стоит непосредственно перед началом интенсивного расширения); ввести систему наставничества, хорошо ее пропиарив. В этой ситуации старички перестают видеть в новичках конкурентов; привлекать старичков к проведению ориентационных семинаров, в которых они могли бы рассказать, «как все начиналось»; проводя тренинги или корпоративные мероприятия, сознательно объединять старичков и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнали друг друга и научились взаимодействовать.

Ориентационный семинар обычно проводит HR-специалист, однако на него можно пригласить и высшее руководство, а также руководителей основных служб компании. Цель семинара — введение в корпоративную культуру компании, традиции, основные нормы и правила. Такой семинар обычно сопровождается презентацией истории компании и ее достижений, включает кейсы, которые позволяют осознать ценности компании, а также рассказ об основных бизнес-процессах компании. Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил так называемую «Книгу сотрудника», в которой приведена история компании, ее ценности, миссию, нормы и правила, а также информация о том, за что отвечает каждое из подразделений компании. Кроме того, он получит справочник «Кто есть кто», о котором мы уже говорили.

вводятся стандарты решения вопросов, требующие взаимо­действия по вертикали или при решении проблем с другими отделами. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации, чтобы избежать ситуации, когда вопросы решаются «через голову» непосредственного руководителя, а также уточнить, как решаются проблемы между отделами — через их руководителей или сотрудниками напрямую; вводятся стандарты переписки по электронной почте (кого ставить в копию, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде); создается справочник «Кто есть кто в компании». Это очень важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться с сотрудниками компании, во-вторых, в нем должно быть четко прописано, решение каких вопросов предполагает обращение к каким людям (например: «Если вам необходимо оформить в командировку, вы обращаетесь к Марии Ивановой в отдел кадров и к Наталье Петровой, бухгалтеру по авансовым отчетам и кассе»); этот момент благоприятен для появления собственных средств массовой информации: электронной газеты, портала, информационной доски или выходящее раз в месяц или квартал корпоративное издание (для этого достаточно хорошего принтера, работающего с бумагой формата А3). В СМИ вы сможете публиковать информацию о новичках, о заслугах и достижениях компании в целом и отдельных ее сотрудников, а также новости и планируемые события; в период интенсивного расширения стоит ввести практику анонса новых сотрудников через рассылку информации о том, в какой отдел приходит сотрудник, кто он, каков его предыдущий карьерный путь и достижения.