Для чего нужны такие изменения? Современные условия развития рыночных отношений диктуют множество причин, говорящих о необходимости постоянных преобразований бизнес-процессов (в том числе и таким радикальным методом, как бизнес-реинжиниринг). Уровень показателей большинства процессов со временем имеет тенденцию к снижению. Это означает, что только для подержания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если к тому же вам хочется совершенствовать процесс производства и постоянно обновлять его, то это требует не только поддержания, но и дополнительных усилий по усовершенствованиям бизнес-процессов.

Если даже организация не совершенствуется, а год от года поддерживает свой стандартный уровень производства, то, будьте уверены, ваши конкуренты не стоят на месте. И может так оказаться, что совсем скоро вам придется освободить место более «продвинутым» субъектам рынка.

Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень качества товаров и обслуживания потребителей постоянно растут. Не всегда можно превзойти ожидания потребителя, что считается идеальной ситуацией, но нужно хотя бы стремиться им соответствовать. Если этого не делать, то вы гарантированно потеряете клиента.

Так, в одном из кредитных учреждений г. Саратова некоторое время назад возникла проблема длительности оформления кредитов. Кредиты оформлялись достаточно долгое время – около двух недель, что, естественно, не могло не отразиться на количестве потребителей данной услуги. Причиной таких временных расходов являлось большое количество подразделений внутри самой организации, где кредитные документы должны были быть рассмотрены и проанализированы. Затем на специальной комиссии обсуждались полученные аналитические записки по каждому из клиентов и решался вопрос о платежеспособности данного лица. Когда был поднят вопрос о скорости работы персонала, то было решено провести эксперимент, при котором один человек приходил в каждый из отделов и просил немедленно рассмотреть данный вопрос. В итоге на оформление всех документов стало уходить не четырнадцать дней, а один. Все остальное время, оказывается, документ пролеживал на столе у того или иного сотрудника. Тогда решили ввести метод по оформлению документов одним человеком с помощью усовершенствованной информационной системы, где были четко определены критерии платежеспособности клиента. Это привело к значительному сокращению времени оформления кредита и сокращению штата организации. Работники, обладающие универсальными навыками, успевали сделать гораздо больший объем работы, чем команда узкоспециализированных сотрудников.

Обобщив изменения, происходящие в компаниях, осуществивших реинжиниринг бизнес-процессов, можно сделать некоторые общие выводы. Реинжиниринг бизнес-процессов приводит к изменению трудовых заданий, а также людей, способных их выполнить. Меняются отношения между людьми, между обычными сотрудниками и менеджерами компании, пересматриваются планы личностного развития сотрудников, способы оценки и оплаты их труда, меняются ценности всей организации. Реинжиниринг бизнес-процессов изменяет практически все в этой организации, поскольку все аспекты ее функционирования – люди, трудовые задания, менеджеры, ценности – тесно связаны друг с другом.

Перечислим базовые принципы, находящиеся в основе реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Несколько трудовых заданий объединяются в одну процедуру.

2. Сотрудники принимают самостоятельные решения при реализации своей деятельности (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению эффективности их труда, заинтересованности в собственной работе).

3. Все виды работ внутри одного процесса выполняются в естественном порядке.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т. д.).

5. Уменьшается количество проверок, согласований и управляющих воздействий.

В общем виде последовательность шагов по реинжинирингу бизнес-процессов может быть следующей:

1. Оцениваются сильные и слабые стороны организации – ее потенциал (идеи и люди, их опыт и квалификация) и ресурсы. По наиболее интересным для организации направлениям оцениваются потенциальные и реальные рынки.

2. Для потенциальных рынков определяются возможные альтернативы позиционирования, из них выбираются наиболее приемлемые.

3. Формулируются стратегические цели всей организации.

4. Разрабатываются тактические цели, направленные на достижение общих целей организации.

5. Описываются необходимые для достижения целей бизнес-процессы.

Когда основные планы определены и выявлены необходимые для их реализации бизнес-процессы, прорабатываются конкретные мероприятия по достижению целей организации, выстраивается организационная структура предприятия.

По каждому бизнес-процессу формируется свой бюджет, который затем сводится в общий. Проводится корректировка запланированных мероприятий в соответствии с имеющимися ресурсами, выстраивается годовой план. Реализация плана должна тщательно контролироваться.

Бизнес-процессы корректируются или выстраиваются в новые процессы, когда уже разработана структура организации. Степень революционности преобразований определяется принятой стратегией, т. е. сначала необходимо тщательно распланировать процесс совершенствования, затем реализовать принятые решения (провести эксперимент), оценить полученный в результате эксперимента результат и в итоге осуществить модификацию бизнес-процесса в соответствии с теми действиями, которые дали желаемый результат. Итогом выполнения перечисленных действий и станет новый, улучшенный процесс.

На практике эффективность деятельности всей организации зависит от эффективности каждого из протекающих в ней бизнес-процессов. Это достигается прежде всего правильной, четкой постановкой реальных целей и доведением их до сотрудников, мотивированием сотрудников на достижение общих целей организации, правильным распределением зон ответственности. Интересно заметить, что результативность труда какого-либо отдела будет равна нулю, если даже один из сотрудников этого отдела работает неудовлетворительно.

Несмотря на то что эффективность деятельности компании зависит от эффективности каждого из протекающих в ней бизнес-процессов, нельзя приниматься за революционное изменение всей организации. Объектом реинжиниринга должен стать конкретный вид работ, выполняемый персоналом в определенном отделе. Необходимо не только идентифицировать процессы, происходящие в организации, но и решить, какие из них требуют реинжиниринга. Ни одна из компаний не способна пересматривать и менять сразу все свои бизнес-процессы. Обычно используют три критерия для выбора изменяемых бизнес-процессов. В первую очередь рассматриваются процессы с точки зрения их дисфункциональности (осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями), затем определяется значимость каждого из процессов (какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании) и осуществимость его преобразований (какие из бизнес-процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно). После того как выбран процесс для реинжиниринга, необходимо подобрать так называемую реинжиниринговую команду, которая и будет осуществлять преобразование данного процесса. Такая команда должна состоять из руководителя или лидера, ответственного за осуществление изменений; человека из руководящего звена компании для обеспечения команды необходимыми ресурсами и поддержкой; хозяина процесса, который обычно является ответственным за его реализацию; потребителей или клиентов данного процесса (это важно для учета интересов потребителей); поставщиков процесса; людей, непосредственно работающих над осуществлением данного процесса. О правилах формирования команды речь пойдет немного позже.

Далее процесс реинжиниринга пойдет по определенной схеме – планирование изменений, проведение эксперимента, оценка результатов, совершенствование и внедрение в деятельность организации полученного бизнес-процесс.

В отличие от зарубежных организаций по отношению к отечественному бизнесу следует скорее использовать понятие бизнес-инжиниринга, так как процессный подход при управлении бизнесом у нас только начинает развиваться. В настоящее время наблюдается резкое изменение внешней среды, в которой работает российский бизнес, растет конкуренция, меняются потребности клиентов. В этих условиях успешно развиваются только те компании, для которых процессное управление стало реальным инструментом управления.

Таким образом, процессный подход в управлении – это следствие конкурентной борьбы, требующей внедрения инновационных технологий в качестве средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия.

Перечень типовых бизнес-процессов предприятия

Типовые процессы предприятия выглядят следующим образом:

1. Детальный анализ рынка и надобностей потребительской аудитории

1.1. Выявление нужд и пожеланий целевой аудитории (потребителей)

1.1.1. Качественная оценка работы предприятия

1.1.1.1. Интервьюирование потребителей

1.1.1.2. Анализ фокус-групп

1.1.2. Количественная оценка работы предприятия

1.1.2.1. Подготовка и проведение проверок деятельности предприятия

1.1.3. Изучение и прогнозирование финансовой активности потребителей, покупательского спроса потребителей

1.2. Измерять удовлетворения потребителей

1.2.1. Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами

1.2.2. Осуществлять мониторинг удовлетворения потребителей при разрешении жалоб

1.2.3. Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей от общения

1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей

1.3.1. Определять слабые стороны в предложении продуктов/услуг

1.3.2. Идентифицировать инновации, которые обеспечивают потребности потребителей

1.3.3. Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения

2. Разработка ведения бизнеса и стратегии дальнейшего развития предприятия

2.1. Постоянно осуществлять мониторинг внешней среды

2.1.1. Выявлять и анализировать причины конкуренции

2.1.2. Выявлять экономические тренды

2.1.3. Распознавать и анализировать политические и правовые процессы в обществе

2.1.4. Оценивать и внедрять в производство технологические инновации

2.1.5. Анализировать демографическую ситуацию

2.1.6. Оценивать культурные и социальные изменения в обществе

2.1.7. Анализировать экологические проблемы

2.2. Определять концепцию ведения бизнеса и дальнейшую стратегию развития организации

2.2.1. Выбирать наиболее перспективные рынки сбыта продукции

2.2.2. Устанавливать этапы долгосрочного развития предприятия

2.2.3. Устанавливать дальнейшую стратегию развития бизнес-единиц компании

3. Разработка продукта/услуги, предоставляемой клиенту

3.1. Разработка концепции продукта/услуги

3.1.1. Перевод потребностей и желаний потребителя в требования к продукту/услуге

3.1.2. Детализация целей по качеству продукта

3.1.3. Детализация целей по стоимости продукта

3.1.4. Разработка жизненного цикла продукта

3.1.5. Разработка и интеграция в производство лидирующих технологий

3.2. Разработка, создание и оценка прототипов продукта/услуги

3.2.1. Разработка спецификации продукта/услуги

3.2.2. Осуществление параллельного проектирования

3.2.3. Расчет стоимости продукта/услуги

3.2.4. Оформление документации

3.3. Совершенствование существующих продуктов/услуг

3.3.1. Увеличение потребительских качеств продукта/услуги

3.3.2. Решение проблем качества и надежности продукта/услуги

3.3.3. Удаление устаревших продуктов/услуг

3.4. Проверка эффективности нового/измененного продукта/услуги

3.4.1. Подготовка к производству нового продукта/услуги

3.4.2. Подготовка и проверка процесса производства нового продукта/услуги

3.4.3. Обеспечение производства нового продукта/услуги необходимыми материалами

3.4.4. Внедрение процесса производства нового продукта/услуги в производство

3.5. Управление процессом: «Разработка продукта/услуги»

4. Продажа продукта/услуги

4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка 4.1.1. Разработка ценовой политики

4.1.2. Разработка рекламной стратегии

4.1.3. Разработка маркетинговой стратегии

4.1.4. Разработка рекламного бюджета компании

4.1.5. Идентификация целевой аудитории (потребителей) продукта/услуги

4.1.6. Разработка и прогнозирование объема продаж продукта/услуги

4.1.7. Продажа продукта/услуги

4.1.8. Условия поставки продукта/услуги крупным покупателям

4.2. Обработка заявок потребителей продукта/услуги

4.2.1. Формирование банка данных заявок потребителей

4.2.2. Введение заказов в процесс производства и доставки продукта/услуги

5. Производство и его обеспечение

5.1. Планирование ресурсных затрат

5.1.1. Выбор поставщика

5.1.2. Приобретение основных средств

5.1.3. Приобретение материалов и комплектующих для производства

5.2. Реорганизация процесса производства продукта/услуги

5.2.1. Разработка нового графика производства

5.2.2. Доставка материалов или ресурсов к новому месту производства

5.2.3. Производство продукта/услуги

5.2.4. Упаковка продукта/услуги

5.2.5. Хранение продукта/услуги

5.2.6. Подготовка продукта/услуги

5.3. Поставка продукта/услуги

5.3.1. Расчет поставки продукта/услуги

5.3.2. Доставка продукта/услуги

5.3.3. Удостоверение особых заявок по обслуживанию клиента

5.3.4. Обеспечение сервиса для специальных клиентов

5.4. Процесс производства и доставки продукта/услуги

5.4.1. Оформление документации

5.4.2. Мониторинг статуса заказов

5.4.3. Обеспечение сохранности продукта во время доставки

5.4.4. Планирование и выполнение текущего ремонта

5.4.5. Осуществление мониторинга внешних ограничений

6. Разработка требований к квалификации персонала

6.1. Четко определять профессиональные навыки персонала

6.1.1. Четко определять квалификационные требования

6.1.2. Постоянно проводить тренинги для персонала

6.1.3. Мониторинг и управление процессом. Повышать квалификацию персонала

7. Расчет с потребителями продукта/услуги

7.1. Выписка счета потребителю

7.1.1. Организация деятельности по выписке счетов потребителю

7.1.2. Выставление счета потребителю

7.2. Гарантийное обслуживание продукта/услуги

7.2.1. Послепродажное обслуживание продукта/услуги

7.2.2. Гарантийное обслуживание и претензионная работа

7.3. Постпродажная работа с потребителем

7.3.1. Работа с информационными запросами потребителей продукта/услуги

7.3.2. Работа с жалобами потребителей продукта/услуги

8. Управление человеческими ресурсами

8.1. Разрабатывать и внедрять новые стратегии по управлению человеческими ресурсами

8.1.1. Четко выделять требования организации к человеческим ресурсам

8.1.2. Выявлять затраты на человеческие ресурсы

8.1.3. Определять роль организационной структуры

8.2. Прозрачность всех производственных процессов

8.2.1. Разрабатывать, анализировать и реорганизовывать функции

8.2.2. Разграничивать сферы ответственности для персонала

8.3. Прием персонала на работу

8.3.1. Прогноз потребности в рабочей силе на предприятии

8.3.2. Разработка планов по обучению сотрудников

8.3.3. Осуществление поиска, подбора и приема персонала компании на работу

8.3.4. Формирование команды

8.3.5. Перемещение служащих внутри компании для оптимизации процесса производства

8.3.6. Реорганизация и сокращение штата компании

8.3.7. Увольнение персонала

8.3.8. Трудоустройство увольняемого персонала

8.4. Обучение и развитие персонала компании

8.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по развитию организации

8.4.2. Разрабатывать программы по внутреннему обучению персонала

8.4.3. Разрабатывать программы профориентации персонала

8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности управляющих за производственный процесс

8.5. Управление производительностью, материальное и моральное вознаграждение коллектива

8.5.1. Определение показателей производительности

8.5.2. Разработка подходов к управлению производительностью

8.5.3. Разработка и управление постоянной и переменной частей зарплаты

8.5.4. Управление программами материального и морального стимулирования сотрудников компании

8.6. Обеспечение здоровья персонала

8.6.1. Разработка систем поддержки семьей персонала компании

8.6.2. Создание и поддержание корпоративного духа у сотрудников

9. Управление информационными ресурсами

9.1. Планирование информационных ресурсов

9.1.1. Определение требований к информационным ресурсам

9.1.2. Определение структуры информационных систем предприятия

9.1.3. Планирование и прогнозирование информационных технологий на предприятии

9.1.4. Установка стандартов информационных данных предприятия

9.1.5. Установка стандартов качества и контроля на предприятии

9.2. Разработка системы поддержки предприятия

9.2.1. Оценка специфических способностей предприятия

9.2.2. Выбор информационных технологий

9.2.3. Определение жизненных циклов информационных данных

9.2.4. Оценка и развитие информационного контроля на предприятии

9.3. Внедрение системной безопасности на предприятии

9.3.1. Установка уровней информационной безопасности на предприятии

9.3.2. Создание и оценка методов системной безопасности и контроля

9.4. Управление хранением и поиском данных

9.4.1. Установка базы данных

9.4.2. Сбор и систематизация информации

9.4.3. Хранение информации

9.4.4. Изменение и обновление информации

9.4.5. Поиск информации

9.4.6. Уничтожение информации

10. Управление финансовыми и материальными ресурсами предприятия

10.1. Управление финансовыми ресурсами

10.1.1. Разработка бюджета

10.1.2. Управление распределением ресурсов