3. Ситуация с командой

У меня было в прямом подчинении 5 начальников по продажам (территориальные супервайзеры), которые отвечали каждый за два города с командами по 5-6 штатных ТП, кроме Воронежской области. Тут было 2 супервайзера с командами по 4 специалиста. 1 менеджер по ОПТУ. Все в штате, все «белые», все во всём корпоративном, с корпоративными авто, все работали от 2 до 8 лет. Разделения маршрутов по каналам не было, по районам или зонам не было то же. В Воронеже я разделил 2 команды на сетевую и розничную, изменил маршруты. Мало того, я поменял местами супервайзеров, т.к. супервайзер Михаил, который был явно под давлением более опытного Евгения Ж, серьёзный и мало разговорчивый – показался мне очень конструктивным и мотивированным, я его поставил на команду КА. Евгений же, с нескрываемым раздражением, возглавил команду розницы. Евгений Ж, помимо «сетевых приключений» мне запомнился удивительной фразой, которая может отправить в нокаут любого корпоративного тренера или менеджера в Западной компании: «Зачем я буду учить чему-то свою команду, если они потом, – с помощью этих знаний, – могут меня подсидеть!?». Это был ответ на вопрос о незнании основных стандартов продаж – этапов визита, его командой! Я просто сделал тест опросник на бумаге для всех, что бы понять, откуда нужно начинать работу с командой в плане знания и использования Стандартов.

Единственно, что работало здесь безотказно – это сарафанное радио между супервайзерами, уже в ближайший мой приезд в очередной город показал, что все к проверки знаний готовы. В Мише я не просто не разочаровался, а очень им гордился. Со временем он стал самостоятельным и эффективным руководителем. Позднее, я рекомендовал его и на другие, более высокие или интересные позиции в компании, всегда оставлял его ИО, в период своего отсутствия. Я очень рад, что сейчас он оценён по достоинству, его повысили, и он работает Территориальным менеджером в той же компании. Красавчик!

Супервайзеры по всем городам оказались на удивление одинаковыми с профессиональной точки зрения. Одна «школа», одни идеалы, одинаковые подходы и принцип работы, срок работы на одном месте до 3-8 лет. Удивительно, что у таких руководителей было в командах значительное количество прекрасных, открытых и активных парней – ТП(специалисты). Но конечно было много достойных представителей худших профессиональных качеств своих супервайзеров, я их называл «жертвами отсутствия руководства». Например, пара граждан в отдалённых городах от Воронежа, Тамбов и Белгород, которые месяцами сидели дома и писали отчёты. Это ТП(специалисты), которые даже после предоставленных фото из каждой точки (с прошлогодними муляжами, без цен, без малейшего товарного запаса), заполненного бланка аудита ASM, и письменных комментариев от торговых точек, что таких ТП или не знают или не видели от месяца до года(!!!), всё равно умудрялись c пеной у рта доказывать, что вот вчера они там были, а за ночь противные продавчухи куда то всё дели, что в точке все неадекватные или, что их, видите ли, вдруг неоправданно начал притеснять злой и ужасный ASM, что они, конечно, уже стоят у порога в трудовую инспекцию или в ООН или Гаагский трибунал… Мне жалко этих людей и сейчас. Конечно, основная часть команд – это прекрасные люди и сотрудники, которые, при необходимости, понимали несоответствие своего уровня знаний, умений, навыков – требуемым стандартами компании. Не мной, чёрт возьми, а компанией, которая нормально так платила именно за эти самые знания и использование их « в полях»! Мы провели много чудесных часов, работая вместе, на собраниях, в полях, на переговорах у клиентов и дистрибуторе, на полевых проектах, которые я организовывал с работай в экипажах, с элементами соревнования и призами, какие мог достать. На конференциях – в рабочей и нерабочей атмосфере. Всей командой или отдельные коллеги, побеждали в национальных программах. Нас печатали в корпоративной общероссийской газете. Мы делились опытом и интересными историями, фотографиями между городами в рамках моей территории. Мы вместе преодолели тяжёлый период «антитабачного закона», внедряя инновационные идеи по оборудованию в точках, в условия скромнейших бюджетов. Да не всё получалось, но мы знали, что делать и делали это с удовольствием. Я стремился показать свою территорию в лучшем свете, так как, конечно, хотел положительного признания со стороны Москвы. Однажды, после успешно проведённого полевого проекта (подключили новую сеть с минимальными вложениями, только за счёт обоснования нового мобильного оборудования – накопитель под каждую кассу и нужно было очень оперативно смонтировать по 30 точкам – по 3-5 касс своими силами), когда я подключил всех супервайзеров своей территории Воронеж, работали экипажами по 2 человека, для оперативной установки накопителей, супервайзер + ТП(Специалист), когда по итогам я сделал обзорную презентацию проекта и отправил в корпоративную газету, и вся страна узнала, что «Воронеж-не догонишь!», мне позвонил мой руководитель…

(Фото успеха, пусть останутся в памяти у участников!)

Так вот, я менеджер, закалённый в боях за долю полки в компаниях Дирол– Кэдбери, а потом Хейнекен, был приучен, что после хорошей драки с конкурентами и захваченной «высоты», когда последний POSM конкурента догорает в огне корпоративной вечеринки, – командование как минимум хвалит, а как максимум (за победы вверенной территории в национальных программах в предыдущей компании) я не раз был в поощрительных поездках, в том числе два раза за границу. И тут: «Роман, слушай, а что ты там устроил?» Ээээ. Ну как бы я тебе высылал презентацию проекта на согласование и ты, как бы, подтверждал… «Почему я не в курсе, что ты отправил статью в газету?» – услышал я совсем не приветливо. Опа… Не понял … Мне пришлось оправдываться, апеллируя ещё раз к целям проекта, прекрасном результатам (не только по бизнесу, а так же решал цели по командообразованию и мотивации ТП т.к. они впервые работали бок обок с супервайзерами, что команде будет приятно увидеть себя), о срочности задачи по расстановки оборудования и, о том, что я не привлекал дополнительных ресурсов и что, это как бы в моих полномочиях. «Ммм.. Ну ладно» – это всё, что я запомнил из той обратной связи руководителя.

4. Мой руководитель

Мой руководитель Евгений ТелеЖный, взрослый и опытный Региональный менеджер, он работал в компании «Империал Жобакко» 8 лет на этой позиции и как раз в конце 2013 года прошли большие изменения по Регионам и ему, в том числе отдали Территорию Черноземья. Вступив в должность, я получил от него короткий обзор по каждому супервайзеру, но при этом меня очень порадовала его позиция, «смотри сам, тебе с ними работать, мне нужен результат». Супер. То, что надо. Договорились, что я не тороплюсь, анализирую, после делаю выводы. Ему импонировал мой подход к управлению территории. Самостоятельность и ответственность! Я делаю предложения – отправляю на согласования, я делаю подробный анализ по периодам или по задачам, сразу прикладываю план действий по направлениям, которые недотягиваем или требуют развития, я провожу все собеседования – по результатам подробное описание по каждому кандидату по компетенциям, знаниям, опыту с предложениями – от него только «Ок». По результатам визитов каждого города – помимо устной обратной связи супервайзеру и команде, обязательно, письмо суперу с копией руководителю, с результатами аудита, планом действий, сроками и ответственными, сканы обсуждённых и подписанных бланков – прилагаются. Я организовал ежемесячные (или 1 раз в 2 месяца) собрания супервайзеров, с обязательной отчётной презентацией каждого по всем бизнес показателям, оценкой выполнения предыдущего протокола, моей обзорной презентацией по территории, совместное согласование направлений по улучшению и развитию. Пример:

Протокол подписывал каждый супервайзер, высылал мне скан и размещал на инфо доске.

Я был очень воодушевлён, что у нас с Евгением выстроились непринуждённые отношения, мы очень просто общались по телефону, я рассказывал об очередных «приключениях» которые обнаруживал на территории, обсуждали команду, смеялись. При его визитах, конечно, оставался формализм. На наших общих аудитах, когда я демонстрировал и знание городов и территорий и ситуации в точках, давал в его присутствии обратную связь супервайзерам, он меня поддерживал. Хвалил. Отличное время. Несмотря на то, что я пришёл в табак работать на меньшие деньги, чем в предыдущем месте работы и приходилось очень много исправлять, я был счастлив. Все шло хорошо. С первого месяца моей работы я прекратил динамику падения объёма продаж:

Изменение условий табачного законодательства с июня 2014 и, сильнейшие процессы ужесточения регламентов работы дистрибьютора с ОПТовиками, которые начались ещё с 2013 года (дистрибьютор начал выдавливать ОПТовиков и забирать территории в ОПТе), неизбежно привели к резкому падению объёма продаж в канале ОПТ по всей стране. Не была исключением и моя территория. Доля продаж опта территории (примерно одинаково по РФ) составляло около 40%. При этом объём продаж по ОПТУ год к году уже падал до моего прихода и к началу действия антитабачного закона уже составлял более 30% к прошлому году. Так же по каналам наблюдалось падение из-за ликвидации дисплейного оборудования и резкого сокращения ассортимента в рознице и в сетях, из-за огромной нехватки мест в шкафах и накопительных диспенсерах, как основных мест продаж. А они, в основном, принадлежали богатым конкурентам.

Сильнейшим образом сдерживали продажи по ОПТу – работа дистрибьютора, организованная с привязкой к жёстким нормативным стокам на филиалах дистра по отношению к ОПТам. На период января 2014 у некоторых ОПТовиков ещё не распродались остатки с сентября 2013, которые им занесли под отдельные бонусы, для закрытия финансового года.

Ситуация в целом – просто праздник для антикризисного менеджера! Есть где разгуляться.

5. Национальный директор по продажам

Осенью 2014 пришла информация, что в Курск и Орёл проездом, посещает директор по продажам Виктор КомиЖареко. Я в Курске и Орле бывал каждые 3 недели и уже были здесь с Женей. По Курску было все отлично, по Орлу – были определены планы на исправление, т.к. там закрылась основная городская сеть «Паллада – торг» и была сильно потеряна база из-за запрета продажи табака в киосках (потеряли активной маршрутной базы в виде киосков, более 100 точек) – я выставил команде много задач на активацию розницы. Ну что ж, едет, так едет. Я дополнительно, за 2 недели, приехал в Курск, определил 2 рабочих маршрута, прописал план исправлений, проработал с командой знания стандартов, основных бизнес показателей города и их доли в рамках территории, региона, страны (по Nielsen). Провёл встречу с директором филиала дистрибьютора, проговорили задачи по «особому» контролю продаж ассортимента «Империал» (т.к. надо понимать в портфеле помимо нас ещё 2 табачных контракта, а мы составляли всего 7-12% от табачной группы). Провёл встречу с крупнейшим оптовиком ИП НайЖёнова, т.к. им принадлежала крупная табачная сеть павильонов. Прописал планы по результату аудитов Курска и Орла. Определил неделю на доработки. Через неделю в Курск приехал уже со мной Женя, проехали по «полям», встретились с командой. «Все отлично!», небольшие замечания по наличию в некоторых точках, только, что введённых прайсов (т.к. табак уже закрыли в шкафы и под прилавки).

Аудит Курска проходил под проливным дождём, от чего было как то неловко. Но так как большинство точек были в торговых центрах, переходах, промокли не сильно. В конце маршрута только был рынок, но к этому времени дождь почти прекратился, правда, прыгали между лужами.