Шрам третий. Без работы не останусь

Заповеди тренера Александра Карелина:

№4: Имей свое мнение и умей его отстаивать

№8: Свою правоту доказывай результатом.

Есть много пугающих страхов. Но стоит их пережить, как оказывается, что поговорка «у страха глаза велики» правдива. Например, многие работники боятся быть уволенными. Поэтому они предпочитают не перечить руководству. А в итоге работают спустя рукава из-за молчаливого согласия с принятыми решениями.

В кризис 2008 года моя должность попала под сокращение. И знаете, это не было катастрофой. Если бы не тот случай, то скорей всего я бы так и не стал трениром, а продолжил бы рост по управленческой ветке.

Случаются ситуации в работе тренира, которые могут хорошенько пощекотать ему нервы. У меня они приключались не раз и не два. И по испытываемым эмоциям они очень похожи на страх перед увольнением.

При чем самый сложный случай – это когда никто прямо не высказывает недовольства работой тренира и его обучением. Как болезнь раком в скрытой форме, состояние запускается и доходит до третьей неоперабельной стадии. В самом начале моей карьеры я натолкнулся именно на такую ситуацию.

По большому счету специалисты по обучению и развитию персонала, и я вместе с ними, появились в компании в связи с необходимостью быстрого количественного и качественного роста кадрового резерва, обусловленного активной экспансией компании по стране. Но менеджеры среднего и более высокого уровня оказали программе внутреннего кадрового резерва пассивное сопротивление. Руководители попросту игнорировали мероприятия по оценке кандидатов для отбора на обучение по федеральной программе. Если они и направляли сотрудников на оценку, то делали это для соблюдения формальностей.

Так могло продолжаться достаточно долго. Ситуация, когда ни одна из сторон на самом деле не заинтересована в процессе и его результатах, и называется обучением ради обучения. Меня такое положение дел не устраивало. Поэтому я собрал своих заказчиков и задал им прямой вопрос. Может они не нуждаются в моих услугах? Лишь тогда я услышал от них ответ. Причина оказалась не во мне, а в самих мероприятиях по оценке. Они считали их ненужными, субъективными, не связанными с реальными успехами будущих управленцев.

Следующим шагом я предложил им самим поучаствовать в мероприятии в качестве наблюдателей, чтобы руководствоваться не своими представлениями о том, что такое ассессмент-центр, а сформировать свое мнение о нем по опыту реального участия. Так мы и поступили. В итоге все руководители дали свое положительное заключение и согласие на дальнейшее использование процедуры при отборе будущих руководителей. Правда на этом мои приключения по отладке программы внутреннего кадрового резерва не закончились. Но, в любом случае, дела пошли в гору.

Был у меня еще один похожий случай. Помню на одной из встреч, на которой обсуждалось наше взаимодействие с одним из заказчиков, он рассказал, что участники моих тренингов отзываются о них без особого энтузиазма, что они не считают их полезными. Обратная связь может быть очень полезной при условии, если она конкретна и сообщается своевременно. Поэтому я задал несколько уточняющих вопросов, чтобы извлечь пользу из нее. Оказалось, что деталей уже не вспомнить, так как этот разговор с участниками моих тренингов состоялся где-то год назад. Правило «лучше поздно, чем никогда» в этот раз не сработало. Ведь я даже не мог быть уверенным, что это была обратная связь от участников именно моих тренингов.

Хорошо, что не все руководители откладывают в долгий ящик столь важный вопрос, как актуальность обучения их подчиненных, и прямо говорят, если чем-то недовольны. Так и сделали другие мои заказчики. Они высказала мнение о том, что проводимые мной управленческие тренинги не нужны. Чему я вообще могу научить управляющих магазинов, если сам не работал руководителем в данной компании?

Без проблем. Если вы действительно так считаете, то зачем вам я? Скажите мне, что больше не нуждаетесь в моих услугах. Поверьте, я это переживу и без работы не останусь. Только сначала давайте я проведу свой тренинг для вас. Вы сами побываете в роли участников и тогда сможете принять объективное решение, насколько данный тренинг полезен вашим сотрудникам. Договорились? Договорились.

Кстати, вы знаете, от куда берется подобное поведение заказчиков? Причины могут быть разными. В моем случае я сделал вывод, что мои тренинги, и я сам не были такой причиной. Менеджеры работают в состоянии постоянного давления и стресса. Особенно они усиливаются во времена кризиса и перемен. В такие моменты многие менеджеры позволяют себе проявить слабость и начинают искать вокруг и около себя виноватых в неудачах. Вот я и оказался таким громоотводом, куда ударила молния во время грозы.

Итак, я оперативно провел тренинг для топ-менеджеров и ведущих управляющих. И знаете какие отзывы на него я получил? Мне сказали, что с тренингом все в порядке. Тренинг вполне ориентирован на практику. Но молодым управляющим он преждевременен. Они до него еще не доросли. Им бы освоить пока административные вопросы, а потом уже управленческие навыки.

Так я разобрался с одним вопросом, но появился новый, который требовал иного решения. В процессе работы над ним я и получил новый шрам. О нем вы прочтете в следующей главе.

А пока я отправился залечивать свежую рану. Сначала это был гнойный нарыв. И я сам открыл его. Для этого надо было лишь прямо заявить, что я не собираюсь держаться за работу в компании всеми правдами и неправдами. Если моя работа никому не нужна, то скажите об этом. Поверьте, я переживу этот удар и найду место, где мои таланты будут востребованы, где я смогу реализовывать свое предназначение. Так у меня и появился шрам на оголенных нервах БЕЗ РАБОТЫ НЕ ОСТАНУСЬ.

Этот шрам помогает мне и в других ситуациях. Все они имеют один общий момент. Тренир должен быть готов в любой момент покинуть компанию, если вам не по пути. Принцип «Без работы не останусь» делает вас свободным в выборе решений и поступках. Вам перестает быть необходимым кому-то нравиться. У вас освобождаются руки, чтобы действовать и одновременно появляется ответственность за то, что вы делаете. Это признак уверенности в качестве собственной работы. Нужно иметь мужество, чтобы предложить своим заказчикам подобные варианты. Нужно быть уверенным, что ты подготовил и проводишь действительно классное и полезное обучение, что ты делаешь все от тебя зависящее и даже чуточку больше. Тогда, независимо от исхода ситуации, у вас всегда будет работа, достойная такого тренира, как вы.

Шрам четвертый. Не учи ученого

Комментарий к одному из моих постов ВКонтакте:

Я просто оставлю это здесь…

В США автор книги о семейной гармонии «Как сохранить брак» застрелил свою жену и выложил в Facebook фотографию трупа. Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» умер в полном одиночестве. Бенжамина Спока – автора бестселлера «Ребенок и уход за ним» его собственные дети хотели сдать в дом престарелых… автор бестселлеров «Как быть счастливой» повесилась от депрессии. Это все, что надо знать про разного рода тренинги личностного роста, эзотерических гуру, коучеров, бизнес-тренеров и прочих.

Народная пословица гласит, что учиться никогда не поздно. Так ли это на самом деле? Мне помогли найти ответ на этот вопрос участники моих тренингов, которых частенько называют сложными.

Кто же это такие – сложные участники? В моем случае чаще всего это сотрудники с опытом работы.

Один из них повстречался мне в Твери, куда я прибыл проводить тренинг по технологии продаж. Традиционно прежде, чем начать сам тренинг, мы обсуждаем и принимаем с группой правила, помогающие эффективнее двигаться по пути к тренинговому результату. Мы быстро дошли до правила «активного участия». И тут наш «корабль» со всей его командой капитально сел на мель. Согласно этому важному правилу участники не могут отказаться от участия в каком бы то ни было упражнении. Поэтому я всегда спрашиваю их о том, кто сомневается и думает, что может не захотеть участвовать в чем-то таком. Один из участников честно признался, что он не будет играть во всякого рода ролевые игры. Это был единственный раз, когда я потратил больше полу часа, чтобы участник принял решение учиться ему или нет.

Бизнес-тренинг – это не школа. Здесь никого не заставляют сидеть за партой. Тренир – это не руководитель сотрудника. У него нет власти, чтобы принуждать кого-то просиживать штаны. Ты либо обучаешься, либо идешь по своим делам и не тратишь драгоценное время свое, тренира, компании и остальных участников. В любом случае бизнес-результат потом давать тебе. Если ты уверен в своих силах, что твоих умений достаточно для успешной работы, то что в этом плохого? Отлично, тогда берись и делай! Тот участник моего тверского тренинга так и сделал. Он встал и ушел. А за ним проследовал второй участник. Зато у оставшихся сотрудников появился шанс провести время тренинга с максимальной пользой для себя.

Была у меня и другая персона. Правда он не посещал моего тренинга. Зато я приехал к нему в магазин, чтобы принять экзамен по продажам. Так продавец в нашей компании подтверждает свою квалификацию, что он может не только заработать себе на хлеб с маслом, но и делать это по принятым в компании стандартам. Сотрудник с треском провалил экзамен. После чего он попытался оспорить результаты. Мы долго беседовали. Сначала я разъяснил ему все его ошибки и рассказал, как они отрицательно сказываются на общении с Клиентами и в каких случаях. Потом я убеждал его принять политику компании и осознанно соблюдать ее. В общем поработал немного за руководителя, который должен интегрировать своих сотрудников в корпоративную систему.

В итоге сотрудник так и остался при своем мнении, что это компания существует для него, а не наоборот. Я остался верен долгу защитника правил компании. Поэтому я постарался привлечь на свою сторону руководителя этого сотрудника. Ведь руководители в организации для того и нужны, чтобы сотрудники работали лучше, чем они того сами хотят, чтобы они соответствовали стандартам или сами являлись источниками новых, более успешных стандартов. Для этого я провел еще одну беседу, но уже с руководителем этого сотрудника, и договорился, что он проведет эту работу.

Несмотря на все наши разговоры сотрудник не воспользовался вторым шансом и показал на повторном экзамене тот же отрицательный результат, что и раньше. Запахло керосином. Ведь по правилам компании он должен был быть уволен, как не прошедший испытательный срок. Спичка была у меня в руках. Оставалось информировать руководство о необходимости соблюдения договоренностей.

Вот тогда-то я и услышал истинные причины поведения сотрудника. Он считал себя чрезвычайно полезным для компании. Ведь он продает и занимает лидирующие места по продажам. Неужели владение какими-то оторванными от жизни стандартами может быть важнее его продаж, которыми он был доволен и горд?

И таких, как он, результативных «продажников», в компании было достаточно. Только почему-то, когда они уходили на рынок труда, который, как известно, никому не желает зла, их место тут же занимал другой столь же результативный продавец-консультант. А все потому, что приносить результат можно по-разному.

Я не отрицаю его заслуг в достижении того оборота, который он принес компании. Но не стоит забывать, что и компания отдала ему положенную долю. Просто компания хочет зарабатывать больше и лучше. Поэтому она хочет, чтобы продавцы были не просто результативными, но и эффективными. Для этого она ожидает от них вполне конкретного поведения. Компания хочет, чтобы лидеры в продажах перестали забивать на обязанности, не связанные с продажами и перекладывать их на остальных, пока они сами обслуживают посетителей. Компания хочет, чтобы они начали работать не только с теми Клиентами, что зашли в двери магазина, готовые купить последний iPhone, но и с теми, кому нужна более длительная помощь. Чтобы они продавали не только основной товар, но и приложили достаточные усилия, чтобы расширить продажу. И все это так, чтобы Клиент остался доволен и хотел вновь посетить магазин.

Тот продавец этого не хотел. Ему было достаточно того, что он имел и того, что умел. Он работал так не первый год и был готов покинуть компанию, но не переучиваться продавать по-новому для себя.

А может быть все дело в тренингах? Ведь при групповой работе невозможно учесть индивидуальные особенности сотрудников. Поэтому они, не разобравшись до конца с материалом, сопротивляются ему или выворачивают все шиворот на выворот? Именно для минимизации подобных рисков я и провожу после тренингов дополнительное обучение. В ходе такого обучения я работаю по одному с каждым участником. Таким образом удается, например, скорректировать индивидуальную технологию продаж, обменяться опытом и развеять имеющиеся сомнения у конкретного продавца. Каждый раз, когда я задумываюсь об этом, то вспоминаю еще одно сотрудника того же магазина.

Назову его Чингисхан за восточную внешность. Он был еще более уверен в себе, а точнее самоуверен и самодоволен. Я приехал по заказу его руководителя провести с ним индивидуальную ролевую игру с последующим разбором. Не глядя на меня, сотрудник честно заявил, что не нуждается в обучении, что он все умеет, что он был старшим продавцом в одной очень большой и желтой компании, что сам учил других и меня, если надо будет, научит. Мы обсудили его мнение, и он сделал мне одолжение, согласившись на запланированное обучение.

Ролевая игра по продажам прошла на ура. Чингисхан показал, что, как и все похожие на него результативные продавцы, умеет работать с горячими Клиентами, готовыми отхватить у него с руками тот товар, на который он укажет. Остальные возможности для повышения его собственных продаж мы принялись обсуждать в подсобном помещении подальше от любопытных глаз и ушей его коллег.

Чингисхан выполнил свою «угрозу» и кое-чему меня научил. Он поделился со мной своими наработками, как легко по внешнему виду и поведению посетителя можно и нужно определить то, пришел ли тот за покупкой или только заглянул поглазеть. Я узнал о всяких особенностях расположения торговой точки, которые делают бесполезным предложение дополнительных товаров и услуг. А еще для меня было неожиданной новостью, что люди, оказывается, не любят, когда им улыбаются, и они еще должны заслужить, чтобы им сказали спасибо за покупку.

Чему научился у меня Чингисхан? Трудно сказать. Скорей всего он лишь укрепился в правильности своего поведения и нашел новые оправдания своему «профессиональному» поведению. Правда, как тренир, я, видимо, заработал определенное уважение, так как после этого обучения, повстречав меня, он всегда вежливо здоровался со мной и узнавал, как мои дела. Хотя, возможно, он лишь льстил мне. В любом случае это приятно. Но лучшей наградой для тренира является момент, когда он видит, как сотрудник применяет в своей работе инструменты, переданные ему из заботливых рук. Это бальзам на душу и все тренирские шрамы.

И если вы думаете, что подобное поведение свойственно лишь линейным сотрудникам, то вы заблуждаетесь. Гораздо больнее бьют по чувства тренира руководители. Я часто получаю от них запросы на обучение подчиненных, но ни разу не получил запрос на их собственное развитие. И чем более высокий уровень в иерархии компании занимает менеджер, тем реже он проходит специальное обучение.

Приведу слова одного из руководителей топ уровня. Он сказал в общем-то совершенно верную мысль, что свой опыт ничем не заменишь.

Я тоже всю свою профессиональную жизнь следую этому девизу. Можно сказать, что это предмет моей гордости. Я люблю похвастаться при любой возможности, что всему научился сам. Но есть в этом и моменты, о которых обычно не рассказывают. Это многочисленные ошибки, в том числе критичные, громадные временные затраты, а порой и заблуждения, которые я осознавал слишком поздно. В лучшем случае мне приходилось начинать все заново. Но каждый раз я как-то умудрялся вновь наломать не мало дров.