Урок №2. Манагерами не рождаются, ими становятся

Два раза я уходил с руководящей должности. Оба раза по собственной инициативе. В последнем случае причина была в деньгах – более высокий уровень ответственности оплачивался ниже, чем труд специалиста в другой компании. Другое дело – мой первый «побег» из менеджмента.

В то время я возглавлял самый большой салон сотовой связи на нашей территории.

Надо сказать, что территория эта была нетипичной. Наша компания перекупила торговые точки, которые арендовала другая компания. Так в нашей компании появился проект маленьких салонов внутри продуктовых супермаркетов. В большинстве своем это были небольшие солоны в зоне около касс. Несмотря на маленькие размеры, в то время это были достаточно прибыльные точки.

Достаточно быстро я заслужил право возглавить самый большой салон. Восемь бойцов – это такой же размер коллектива, который был характерен для магазинов привычного для нашей компании формата.

Несмотря на то, что проект по меркам компании был небольшим, внимание к нему было повышенным. Дело в том, что на должность оперативных управляющих, которые отвечали за развитие всего проекта, назначались те, кто вчера были старшими продавцами, как и я. Так высшее руководство могло увидеть их в деле, а если они не справлялись с управлением территорией, то большого вреда компании нанести не могли.

Вступая в должность, новые боссы должны были за короткий срок показать, как они увеличивают продажи в подконтрольных магазинах. Оперативные управляющие применяли для этого отработанную тактику. Они выбирали какой-то из второстепенных показателей, который до них не ставили в приоритет, и мы начинали усиленно увеличивать продажи по этому направлению. Домашняя телефония, аксессуары оригинального производства, батарейки, брелки, плееры, фотоаппараты, уцененные товары. Каждый новый оперативный управляющий брал в фокус что-то из этого.

С амбициозными планами по продажам второстепенных товаров справлялись не все. Больше всех доставалось флагманскому салону. Старшие продавцы менялись на нем регулярно. Ни один не мог продержаться больше года.

И вот флагманский салон возглавил я. Славное было время! И очень быстрое. Год пролетел незаметно. За это время сменились два оперативных управляющих. Пришел третий.

Новая «метла» начала «мести» по-новому. Новый босс познакомил нас с диковинным на тот момент для меня инструментом. Он решил «взбодрить» продажи, сделав ротацию старших продавцов между салонами. Нам не объяснили логику этого решения. Предполагаю, что рассуждал босс так. «Старички» засиделись на местах. «Молодые», получив шанс, будут рваться изо всех сил, чтобы проявить себя. Поэтому продажи обязательно вырастут.

Мне предложили один из самых маленьких салонов. С подобного я начинал свой путь в управлении. Меньше были только точки на подобие телефонной будки.

Черт возьми, как я тогда разозлился и обиделся! Разве для этого мы с моими бойцами выполняли второстепенные планы, с помощью которых оперативные управляющие показывали, что они не зря получили повышение?

Вполне возможно, что к моей работе были претензии. Но что это за претензии, насколько они серьезные? Меня в эту тайну не посвятили. Поэтому я просто злился. Хотя, если бы мне рассказали, почему меня снимают с флагманского салона, то, скорей всего, я бы не принял этих объяснений. Тогда я считал, что делал все от себя зависящее, чтобы в салоне был порядок и дисциплина, и они приносили нужные продажи.

Я считал, что меня подло предали. Поэтому, пошло все к чертям! Я перевелся рядовым продавцом в обычный магазин. Да, вместо этого можно было покорно перевестись старшим продавцом в салон, в который меня направили. Но я точно знал, что не смогу, не буду там работать так, как работал до этого. Снова наводить порядок на складе, витринах и в торговом зале, учить продавцов продавать, как продавал я сам – все это ради чего? Чтобы потом меня снова так же легко оставили в дураках? Ни за что!

Если бы я начал ходить на работу старшим продавцом с таким отвратительным настроем, то моментально превратился бы в манагера. Ведь название должности и отношение к профессии – не одно и тоже. Менеджер – это не надпись на бейджике, на визитке и в штатном расписании. Это такое внутреннее состояние, когда ты относишься к своей работе, как к профессии.

В первом уроке я рассказал об управляющем магазина, который магазином не руководил. Но он этого не делал не потому, что не знал или не умел руководить. Тот управляющий лучше меня разбирался в тонкостях бизнес-процессов компании. Он знал, что такое управленческий цикл и как его проходить в рамках своей должности. Он просто не делал того, что важно делать, если ты руководишь целым магазином. Вместо того, чтобы быть менеджером, он выбрал позицию манагера.

Манагер – это сотрудник, который номинально числится на руководящей позиции, но не делает своей работы. По каким-то причинам он не считает это важным. Человек «положил болт» на руководство коллективом и просто просиживает штаны, пока не закончится рабочий день. Те, кто похитрее, умеют маскировать свою манагерскую сущность от вышестоящих боссов. Но рядовые бойцы прекрасно видят, кто их «рукль» на самом деле, поэтому и называют их манагерами.

Но почему манагеры не хотят быть менеджерами? На этот вопрос у меня есть два ответа.

Во-первых, быть менеджером сложно. Профессионально делать свою работу всегда сложнее, чем валять дурака.

Во-вторых, управленческие будни преподносят руководителям самые разные уроки. И часто эти уроки бьют их по рукам. Руководителю его же боссы могут связать руки, коллеги сломать их, смежные отделы вывихнуть. В управлении происходит так много всего плохого, что руки попросту могут опуститься. Как только это произойдет, ты сразу становишься манагером. Чего зря пыхтеть и напрягаться, все равно не оценят, толка не будет, проблемы никуда не исчезнут.

В этой книге еще будет много управленческих уроков, которые преподнесла мне жизнь руководителя. Но самое главное, что эти ситуации не сломали меня. Я надломился только после случая, описанного в этой главе. От смерти в профессии меня спасло то, что полученный удар, я принял, как урок. Чему он меня научил? Я понял, что манагером не рождаются. Вряд ли, когда специалиста повышают до руководителя, он планирует, что будет работать непрофессионально. Наоборот, скорей всего, он мечтает, что свернет горы и сделает из своего подразделения образец для подражания. Только управленческая жизнь уже подготовила для него массу испытаний. И далеко не все пройдут их с достоинством. В тот момент, когда ты сдаешься, тогда и становишься манагером.

Именно такой урок я извлек из того случая. Поэтому призываю оставаться менеджером до конца либо уходить из управления.

Быть манагером я не захотел. Работу надо делать хорошо или не заниматься ей вовсе. Так решил я и сделал выбор – ушел с руководящей должности. А какой выбор сделаешь ты, если захочешь опустить руки и перестать руководить? В момент этого решения вспомни мой опыт.

Урок №3. Водить за руку. Или для кого эта книга?

Возможно, ты обратил внимание, что я стараюсь избегать термина «управление». Дело в том, что я различаю понятия «руководства» и «управления». Они имеют для меня принципиальные отличия. К этой мысли я пришел после болезненного для меня случая.

Как старший продавец, я отвечал за выполнение планов по продажам моего салона. Вышестоящие боссы и всевозможные тренеры могут рассказать тебе о том, что есть масса способов повлиять на сто их процентное выполнение. Я тоже так думал.

В то время мы торговали домашними радиотелефонами. У кого-то до сих пор в доме может быть DECT-трубка. По данному продукту был отдельный план, который требовалось выполнить.

Надо сказать, что мой салон не располагал к тому, чтобы отгружать DECT телефоны в больших количествах. Клиенты приходили к нам в основном для того, чтобы положить себе денег на телефон, купить новый мобильный и подключить его к тарифу сотового оператора. Ведь это был салон у касс в продуктовом супермаркете. Причем в десяти метрах от входа в супермаркет был полноценный салон нашей компании. Там был более широкий выбор всей продукции, удобные витрины, столы и стулья. Так что за домашними телефонами люди ходили туда, а не к нам.

У нас бывали только импульсные продажи. Человек шел мимо, случайно видел DECT и вспоминал, что как раз вчера или сегодня думал о том, чтобы заменить свой старый аналоговый радиотелефон на цифровой. Тогда Клиент подходил к нам, чтобы полюбопытствовать на счет возможного выбора. Так он оказывался в наших крепких объятьях. Мы уже не отпускали его без покупки. Но таких импульсных продаж было недостаточно для выполнения плана.

Один из способов, который пришел мне в голову, чтобы выполнить план, был таким. Мы сделали ход конем: выбрали внешне привлекательную модель DECT телефона и стали активно предлагать ее всем Клиентам в подряд. Не важно, зачем человек пришел к нам. Делаете платеж? Посмотрите, какая замечательная модель телефона есть у нас в продаже! Купили чехол на телефон? Купите заодно симпатичный телефон для дома! Оплачиваете новый мобильный телефон, который помог выбрать продавец? Что думаете о том, чтобы обновить и домашний телефон?

Такой подход дал свои результат. Проблема в том, что помимо плана по DECT телефонам, у нас еще были другие планы. Все их требовалось выполнять.

Например, план по продажам фотоаппаратов. У нас на витрине был всего один фотоаппарат. За все время существования салона к нам в магазин ни разу никто не приходил, чтобы его купить. Им даже не интересовался никто. Ведь рядом был магазин, где можно было выбрать из двадцати моделей. Так что этот фотоаппарат мы продавали тоже с помощью активных продаж, предлагая всем Клиентам в подряд.

Еще был отдельный план по продажам проводных телефонов. И выполнить его можно было тоже только с помощью активных продаж.

Кто работал в продажах, тот хорошо знаком с поговоркой, которая гласит, что если «За двумя зайцами погонишься, то ни одного не поймаешь». Продать одному и тому же Покупателю все и сразу невозможно. Никакие активные продажи здесь не помогут. Лишь отпугнут Клиента. Так что мне нужно было придумать способ, как по-другому выполнить план. И я придумал!

В то время телефоны DECT только начали делать с определителем номера. Мы уже дано привыкли, что на мобильных телефонах АОН работает по умолчанию и бесплатно. А тогда за эту услугу надо было платить абонентскую плату. Так что появление ее на домашних телефонах было воспринято потребителями на ура.

Правда был один нюанс, который портил опыт от использования АОНа. По факту это был не автоматический определитель номера, как все хотели. При поступлении входящего звонка человек должен был нажать на кнопку вызова два раза. При первом нажатии происходило определение номера. При этом абонент на другом конце уже слышал, что пошло соединение. После второго нажатия на кнопку вызова начинался разговор. Людям такой алгоритм не нравился.

Зато многие телефоны можно было настроить вручную так, чтобы они определяли номера автоматически. Причем мало, кто из продавцов знал об этом. Мы знали и делали. До покупки я и мои бойцы перенастраивали DECT телефоны, чтобы заинтересовать этим Клиентов покупать именно у нас. Оставалось найти способ, как донести до Клиентов информацию о том, что в нашем салоне продаются домашние телефоны по-настоящему с автоматическим определителем номера.

Для такой рекламы мы сделали самодельные воблеры и написали на них «АОН+». Ведь одно дело на словах пытаться заинтересовать людей дивной функцией. И совсем другое, когда они, проходя мимо, сами видели эту надпись и начинали интересоваться, что это значит. Положительный эффект не заставил себя ждать. Продажи начали заметно подрастать. Мы сотворили маленькое чудо и радовались ему, как утята воде. Но чудо быстро закончилось.

К нам в салон приехал проверяющий из центрального офиса. Он контролировал правильность выкладки. Все должно было стоять, согласно по стандартам компании. Поэтому он забраковал нашу идею. Все товары, обозначенные воблером «АОН+» были старательно пересчитаны и занесены в контрольный лист в качестве ошибок.

При чем каждая ошибка стоила старшему продавцу сто рублей. Уже не помню точную сумму, но тот эксперимент стоил мне дорого. Не скажу, что это были для меня очень большие деньги, но премию за выполнение плана по продажам DECT тот штраф точно съел. Хотя самое обидное было в другом. Получилось, что меня наказали за попытку выполнить план! Это был один из первых болезненных ударов мне по рукам. Подобным образом и отбивают желание руководить.

Хотелось бы мне рассказать тебе продолжение этой истории, в которой я убедил проверяющего закрыть глаза на формальное нарушение. Или как я передал наверх мое ноу-хау, а там его с радостью приняли. Но ничего этого не произошло. Был штраф. Были переживания и обида. Ценники были приведены к стандартному виду. Мы вернулись к продажам проверенным и разрешенным способом – через активные продажи.

Так я узнал о разнице между руководителем и управленцем. Одно из принципиальных отличий между ними заключается в уровне полномочий.

Управление подразумевает постановку цели, разработку плана по ее достижению и ответственность за реализацию этого плана. Причем в пути следования к цели управленец может самостоятельно определять, по какой дороге он и его команда, будут идти. Выбор способов достижения поставленной цели достаточно широк. Более того, если управленец имеет достаточно полномочий, то он может самостоятельно принимать решение об изменении цели.

Руководитель не имеет таких возможностей. Цели спускаются ему сверху, а способы ее достижения ограничены большим количеством правил и регламентов. Чаще всего его полномочия заужены до минимума. В его распоряжении есть только небольшой отряд бойцов, и некоторая весьма ограниченная свобода в принятии решений, как ими руководить. Но по факту, что бойцы могут делать для выполнения поставленной цели, а что нет, в большей или меньшей степени регламентировано. Почти все полномочия сосредоточены в центральном офисе и распределены между департаментами.

Получается, что наверху уже решено, что делать по всем основным направлениям: какие маркетинговые активности проводить, как выставлять и оформлять товар, каких сотрудников нанимать, а каких увольнять, за что премировать и в каком размере, какой товар и сколько завозить, в каких случаях менять товар по рекламации, а в каких нет, и многое другое. Фактически руководитель нужен для того, чтобы руководить работами по исполнению существующих бизнес-процессов. В большинстве своем руководители – это старшие специалисты и администраторы.

Старшие или, как их еще называют, ведущие специалисты – наряду с остальными рядовыми сотрудниками выполняют типичный функционал, прописанный для подразделения. Дополнительно за ними закреплен некоторый административный функционал. В том числе они отвечают перед вышестоящими боссами за работу коллег. Часто эта ответственность – быть крайним и принимать удар за всех остальных на себя.

Администраторы, в отличие старших специалистов, не выполняют тех же задач, что и рядовые сотрудники. У них больше административной работы. При чем административная работа не имеет никакого отношения к работе ни руководителя, ни управленца. Это работа административного персонала, которую по определенным причинам закрепили за более высоко стоящими сотрудниками. Например, ведение графиков работы, оформление бухгалтерских документов, составление отчетов и тому подобные сопроводительные процессы.

Но руководить не значит быть самым опытным специалистом или администрировать процессы. Руководить означает водить за руку специалистов, которые тебе подчинены. Главная задача руководителя – это добиться того, чтобы в подразделении бесперебойно работали бизнес-процессы и с их помощью достигались плановые результаты. Получается, что руководитель ничем не управляет, так как у него нет на это полномочий. Он использует данные ему в распоряжение ресурсы для того, чтобы бизнес-процессы работали, как часы. Самовольно менять эти бизнес-процессы он не вправе, даже если видит в этом возможность достичь целей компании. За управление отвечают управленцы более высокого уровня. А в компаниях с жесткой культурой управления единовластный собственник.

По большей части руководитель выполняет лишь две функции по управленческому циклу. У него практически нет анализа, планирования, организации и мотивации. Руководитель только наставляет новичков и потом контролирует их работу по бизнес-процессам. Я бы сказал, что контроль – это наше все для руководителя. А закапываются в административной работе и отчетах пускай манагеры.

Когда я говорю «водит за руку», то не имею в виду, что руководитель постоянно дает указания и делает работу за подчинённых. Это будет ошибкой. Сотрудника водят за руку только в том случае, если он новичок и проходит начальное обучение. На выходе из «учебки» все задачи новичка четко определены: кто, когда и что делает. Руководитель контролирует и добивается, чтобы его бойцы выполняли бизнес-процессы так, чтобы это приносило требуемые результаты. Но повторюсь, что выходить за рамки бизнес-процессов, даже чтобы усовершенствовать их, как правило, у руководителя нет таких полномочий.