Цитаты из книг автора «Роман Кузюк»

Соучредители серьезно восприняли задачу борда по формированию видения компании. Вторую неделю они трудились, вырабатывая то самое видение. Встречались по два раза на день. Обсуждали, спорили, что-то добавляли, что-то отнимали, советовались со своими знакомыми бизнес тренерами и даже жёнами, словом творили. Никто пока этого не высказал, но им понравился такой вид работы, творческий и созидательный. Они порядком устали уже от операционного управления, и такого уровня задачи считали сейчас как раз себе под стать. Приближался день конференции.

Убеждена была, что точно так и скажешь, ты даже предсказуем. – слегка улыбнулась Тамара. – Ты выходец из инвестбанковской среды, поднатаскавшийся на дюжине средней сложности финансовых схем в свое время, знающий довольно неплохо, но и не идеально английский язык. Сравнительно недавно ты смекнул, что более подходящей для тебя ролью будут быстрые «инхаус[48]» проекты и «парт-тайм[49]» консультационные позиции, желательно в бордах успешных бизнесов на стадии формирования осознанной системы управления. Садясь на такие проекты, можно качать

– Хорошо, задаю вопрос: чем тебе не угодили консультанты? – Прямо спросил Кирилл. Тамара поняла, что имелись в виду все поднятые ею на уши аутсорсеры[44]. И в ответе по своему обычаю решила не церемониться. – Практически всем, Кирилл, обильностью дисклеймеров[45] и списков исключений в своих меморандумах, занимающих трети объема всего текста, расплывчивостью суждений и неоднозначностью выводов, мышлением кейсами, а не ценностями и целями компании, отсутствием реальной мотивации на достижение долгосрочных целей, заоблачностью их прайсов наконец!

МУ: not HOW or WHAT we are doing, but WHY we do what we do[41]! Миссия – глубинная причина существования Компании, а не технологический процесс или набор ее продуктов. Если она (причина) неявная или просто-таки ее пока не чувствуют даже собственники – надо такую причину сформулировать. Приведу пример. Многие железнодорожные компании США на протяжении двадцатого века или обанкротились постепенно, или значительно утратили влияние. Почему? Их обошла гражданская авиация и автомобильный транспорт. А все потому, что, набравшись жира, они теперь только думали, КАК опутать колеей все большие площади и ЧТО сделать еще такого для увеличения… прибыли. Но они забыли, ПОЧЕМУ они пока жируют. А ПОТОМУ, что ЦЕЛЬ – доставка из пункта А в пункт Б. И как оказалось, реализация этой цели возможна не только по колее. Не забыли бы – вовремя закупили бы патенты на авиаконструкторские разработки.

Получается, мы говорим Константину: бери и вкалывай, взваливай себе на плечи бремя ответственности даже не за компанию, а консолидировано за группу. И делай это за ту же зарплату, будь добр. При этом у него еще никакого для этого инструментария – ему же с нуля строить центральную финдирекцию со всеми вытекающими трудностями, – не согласилась Тамара.

На отлично я выполню три задачи, с пятью справлюсь хорошо, с большим количеством результат гарантированно будет неудовлетворительным. И пусть не врут те менеджеры, которые готовы брать на себя десятки задач и выполнять их в сроки. Видела я таких и на их ошибках училась, – таковым был комментарий

ние; о решении могут забыть как постановщики, так и исполнитель; сроки исполнения можно до нескончаемости переносить; может отпасть актуальность или переформулироваться задание. Наконец, задание может быть выполнено формально, для галочки, когда у коллегиального органа управления нет мотивации на контроль исполнения своих же решений, а только на их принятие, – такая практика широко распространена.

Данила со своим помощником в шутку постоянно ставили деньги против исполнения решений советом. Так они развлекались. За свою практику Данила заметил, что приблизительно до пятидесяти процентов решений коллегиальных органов не исполняется. То есть добрая половина результата работы, будь то набсовета или комитета либо правления, нивелируется самыми разными путями. Это может быть просто прямое неисполне

общей территорией проживания. Гражданам государства нужна иллюзия права влиять на что-то, не неся при этом бремя ответственности. Если ты пришел в компанию – это твой сознательный выбор, у тебя есть набор прав, обязанностей, полномочий и целей, за результативное исполнение которых ты получаешь вознаграждение. Такая экосистема не может эффективно управляться по принципу коллективной безответственности.

Виктор Андреевич сидел, потупив взор, с выражением глубокой задумчивости. – Вы абсолютно правы, мне даже нечего сказать, – произнес он после некоторой паузы. – С другой стороны, скажется ли резкая смена стиля руководства с либерального на, я бы сказал, авторитарный… позитивно на атмосфере в компании? – позволил себе усомниться Виктор Андреевич. – А эта потребность уже давно назрела, и Вы это чувствуете, я знаю, – Виктор Андреевич опять пристально посмотрел на Тамару. – Не спрашивайте, как, но я знаю. Не верить проницательному менеджеру не было оснований, она была права. – Не может быть демократии в компании, – продолжала Тамара. – Это не государство – разношерстное многослойное общество, сплоченное преимущественно