Открыв книгу, я сразу же ощутил, насколько мне близка ее тема. Возможно, потому что я хорошо знаком с ролью консильери, так выразительно описанной здесь. Мне не раз случалось анализировать работу и поддерживать профессионалов, которые прикладывали всё свое мастерство и энергию, чтобы добиться успеха в этой роли. А может быть, дело еще и в сильнейшем впечатлении, которое осталось у меня с тех давних лет, когда я впервые узнал из Библии о драматичной судьбе Иосифа: история его службы в качестве «номера два» у могущественного фараона пережила память о самом «первом лице» на тысячи лет.
В российском бизнесе сложился особый опыт «управления из тени». В исторически малый срок, с начала 1990-х и до нынешнего времени, в нашей стране появилась категория людей, которые внезапно и неожиданно для себя оказались на вершинах только что созданных ими компаний. Внезапными и неожиданными для многих оказались не только быстро пришедшие деньги, но и целый набор сопутствующих факторов – приятных и не слишком. Обнаружилось, что приятные стороны статуса собственника сопровождались непрерывными заботами о том, чтобы обеспечивать бизнесу ресурсы для роста и защиту от угроз. Отношения с людьми в окружении стали приобретать более жесткие очертания. Управление бизнесом оказалось круглосуточным занятием.
Быстро выявились сложности со «вторыми номерами». Прежде всего с теми, кто взял на себя одну из ключевых бизнес-функций – продажи, финансы, развитие бизнеса. На этих ролях стали появляться амбициозные замы, непокорные младшие партнеры, чья инициатива плохо переносила покров густой тени «первого лица». Для управления семейными компаниями нужно было вводить особо высокий поправочный коэффициент сложности. Нередко «вторые номера» вытеснялись из управления, наиболее активные и амбициозные уходили «на сторону», унося с собой часть бизнеса.
Управленческая тень накрывает еще один уголок в близком соседстве с фигурой лидера бизнеса. Чем выше подъем, тем острее чувствуется одиночество на вершине. Феномен одиночества лидера известен. Лидер находится в плотном окружении, но поделиться своими проблемами, обсудить ситуацию, проговорить возникающие деловые и жизненные сложности не с кем. Из недавних друзей кто-то влился в команду и стал партнером или сотрудником; кто-то ушел в бизнес и превратился в конкурента; некоторые остались приятными в общении людьми, но далекими от бизнеса и его проблем; иные исчезли из поля зрения. Доступное прежде доверительное обсуждение важных жизненных тем теперь оказалось либо нереальным, либо противопоказанным – нельзя же откровенничать с сотрудником, потенциальным бизнес-партнером или конкурентом. Загружать обсуждением деловых проблем супругу или супруга (если они сохранились) неполезно для семейной жизни. И оказывается, что поговорить – не с кем.
На этом жизненном фоне у многих собственников начали появляться особые доверенные лица, обозначаемые словом «советник». Задачи их обычно не очерчены. Нередко они вместе с первым лицом обсуждают кандидатуры ключевых сотрудников, сложности и тонкости отношений в коллективе, предстоящие совещания, важные встречи, переговоры и т. д. В отличие от остальных людей в окружении, они не имеют четко обозначенной должности. У них часто нет не только ясного функционала, но и управленческих полномочий и зоны ответственности, зато есть возможность влиять на принимаемые решения. Советник участвует в обсуждении, подготовке и принятии решений на их зародышевой стадии с правом совещательного голоса, однако этот тихий голос звучит в самом центре принятия решений – у первого лица – и кроме него обычно не слышен никому. В коллективе такой человек занимает особое, формально не обозначенное место с заметным неформальным статусом. Отношение к нему неоднозначно, и это легко понять: каким еще может быть отношение к человеку, который обладает большим влиянием, но не обременен ответственностью? Ожидания первого лица могут включать интеллектуальный спарринг с целью отточить мысль, проверить решение и т. д. Возможно, от «номера два» ожидают человеческой и управленческой проницательности для подготовки кадровых решений. Возможно, есть потребность конфиденциально проверить восприятие готовящихся или подготовленных решений, смоделировать реакцию на них прежде, чем огласить их управленческой команде или всей организации. Ожидания от «вторых номеров» обычно меняются вслед за изменениями динамичных организаций, их не успевают осознать и сформулировать сами «первые лица». Шутка, услышанная мною однажды от одного консильери, звучала так. Босс говорит: «Угадай, что я думаю об этом проекте». А услышав ответ, выпаливает: «Не угадал, я уже передумал».
Приходится признать: в нашей бизнес-культуре пока чувствуется явный дефицит опыта такого управления, в котором признаётся роль консильери (К) как самостоятельно мыслящего, инициативного второго лица. Здесь мы не одиноки, и автор напоминает об этом, исследуя, что происходит в тени управления, когда свет направлен исключительно на первое лицо. Книга позволяет нам соотнести свои представления о носителях роли К с тем многолетним опытом, который выявлен благодаря пытливому интересу и усилиям автора. Успехи лидеров находятся в лучах прожекторов. Их изучают в курсах MBA, описывают в книгах и статьях. О том, как руководят в тени и как руководить из тени, не написано практически ничего. Эта книга уникальна. Автор с артистичной непринужденностью обобщает огромный материал, накопленный в опыте множества «вторых» лиц, внимательно исследует их вклад, наглядно демонстрирует весомость роли поддерживающего «номера два» для успеха бизнеса. Вслед за автором можно сказать, что ни одна роль не предлагает столько сложных задач, не требует изобретательности и лидерских качеств, достойных не меньшего восхищения, чем то, которое достается на долю «первых номеров». И не всякий лидер способен воспользоваться тем потенциалом, который несет в себе сотрудничество с сильным «вторым номером». Нужно обладать соответствующим масштабом личности, чтобы по достоинству оценить поддержку того, кто готов разведывать для тебя новые маршруты или поднимать красный флажок, увидев, что ты вот-вот «сойдешь с лыжни».
Книга особенно интересна российскому читателю: она основана на опыте, который на несколько поколений отстоит от опыта российского бизнеса. Заметим, что в этом опыте люди на ролях «бета» при всей возможной неоднозначности их положения обладают более ясными зонами ответственности и полномочий, их должности точнее обозначены и вписаны в организационные структуры, а действия (в меру конфиденциальности) более прозрачны и доступны для анализа со стороны. Похоже, это ближайший шаг, который предстоит сделать российскому бизнесу ради собственного укрепления и развития. Тем, кто готов к этому шагу, книга окажет заметную помощь.
Михаил Кларин, соучредитель Ассоциации русскоязычных коучей, член-корреспондент Российской академии образования
Российскому читателю этой книги, безусловно, знакома идея двух типов лидерства: формального явного и неформального теневого, тем не менее влияющего на замыслы и действия первых лиц. Немало свидетельств подобной дихотомии можно найти и в прошлом, и в настоящем России. Хрестоматийным примером, по крайней мере за пределами России, является роль, которую играл Распутин в жизни царской семьи. Несмотря на экстраординарное, даже мистическое влияние старца на императрицу, степень воздействия, оказываемого им на политику Николая II, возможно, сильно преувеличена. Но даже те, кто не слышал песен Boney M. и не видел диснеевскую версию «Анастасии»[1], не сомневаются, что близость бывшего крестьянина к трону сыграла важную роль в росте непопулярности, а затем и в падении монархии в России.
Книга «Лидер и консильери» посвящена исследованию взаимоотношений, существующих между «правителями» и их «распутиными» (то есть теми, кто у власти, и теми, кто находится в «закулисье»). Речь идет о лидерах различных государственных, политических, коммерческих и общественных структур и их советниках, стоящих «за троном». Многие из последних, с которыми я беседовал при работе над этой книгой, будь у них хоть малейший шанс, охотно переняли бы практику эпохи Ивана и Петра Алексеевичей, когда наставления малолетним царям подавались советниками-боярами из потайного места через оконце, прорезанное в спинке. У меня тоже бывает искушение прорезать отверстие в спинке кресла моего босса, так чтобы слышать информацию (или дезинформацию), которую он получает, и предлагать варианты решений.
С момента публикации книги в ходе многих обсуждений и дискуссий, имевших место в Великобритании, США, Индии, Китае и континентальной Европе, представители самых разных сфер – армии, полиции, политики, искусства, спорта и бизнеса – стремились развенчать два распространенных мифа. Первый – это потребность в единственном лидере, обладающем харизмой и героическими чертами. Сколько бы массовая культура ни подпитывала жажду публики поклоняться какому-то конкретному герою, многие находят данную идею неубедительной. Не был сторонником этой идеи и Лев Толстой, отвергавший утверждение, будто Россия была сформирована волей одного человека – Петра Великого, и что Франция из республики стала империей, а французская армия отправилась в Россию по воле одного человека – Наполеона.
«Не Наполеон распоряжался ходом сраженья [Бородино], потому что из диспозиции его ничего не было исполнено и во время сражения он не знал про то, что происходило впереди его. <…> Наполеон в Бородинском сражении исполнял свое дело представителя власти так же хорошо, и еще лучше, чем в других сражениях. Он не сделал ничего вредного для хода сражения; он склонялся на мнения более благоразумные; он не путал, не противоречил сам себе, не испугался и не убежал с поля сражения, а с своим большим тактом и опытом войны спокойно и достойно исполнял свою роль кажущегося начальствованья»[2].
Второй миф, в который верят не менее часто, заключается в том, что, если человек не готов взять на себя единоличную ответственность, он не обладает способностью руководить. Однако люди легко соглашаются с тем, что успех руководителя зависит и от способных помощников, энергичных заместителей и доверенных лиц, включая в отдельных случаях даже партнеров по браку. На недавней конференции по лидерству Арчи Браун, профессор политологии Оксфордского университета, рассказывал о чете Горбачевых, где, как известно, Раиса Максимовна имела влияние на идеи и решения Михаила Сергеевича. Чрезвычайная близость четы Горбачевых представляла, по словам профессора, полный разрыв с советской практикой: Раиса Максимовна сопровождала Михаила Горбачева повсюду – будь то посещение российской глубинки или официальные визиты в зарубежные страны. В начале перестройки корреспондент американского канала NBC Том Броко спросил Горбачева о том, какие вопросы он обсуждает с женой, и его ответ вызвал сенсацию в Советском Союзе. Слова «мы обсуждаем любые вопросы» были переданы по советскому телевидению и радио, опубликованы в «Правде». Уточняющий вопрос Броко и ответ Горбачева даже для переживающих большие перемены советских СМИ оказались шокирующими и в эфир не пошли. Броко спросил: «В том числе государственные дела, на самом высоком уровне?», – и Горбачев сказал: «По-моему, я ответил на ваш вопрос. Мы обсуждаем всё».
О проекте
О подписке