Кстати, задавая руководителям вопрос, что могло бы заставить их искать голубые океаны и вставать на путь перемен, мы, как правило, получаем ответ: чрезвычайно целеустремленный лидер или серьезный кризис
одна проблема в том, что руководство часто не желает принять очевидную необходимость перемен: оно может быть или серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво, или предполагать, что время покажет правоту сделанного однажды выбора.
единый, четкий курс, позволяющий компании выделиться на общем фоне. Про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Не напоминает ли вам такая картина стратегические планы вашей компании?
При более пристальном взгляде и вовсе выясняется, что большинство планов вообще не содержат никакой стратегии, а представляют собой множество надерганных из разных источников ходов, которые по отдельности хоть и имеют смысл, но все вместе никак не складывают
Процесс открытия и создания голубого океана не сводится к предсказанию или упреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять его и к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей, порожденных умами или интуицией менеджеров. Здесь скорее менеджеры участвуют в структурированном процессе перестройки рыночных реалий фундаментально новым спосо
Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь четкую траекторию
Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга.
исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми;
рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример — автомобили класса люкс, экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе;