Цитаты из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

В процессе приобретения того или иного опыта положительные стимулы подкрепляют определенное поведение, в то время как негативные изменяют отношение и поведение. Грубо говоря, если ребенок сунет пальчик в варенье, а потом оближет его, то чем вкуснее окажется варенье, тем большее число раз ребенок повторит это действие. Для подкрепления поведения ему не понадобится совет родителей. И наоборот, дотронувшись до горячей плиты, ребенок никогда не станет повторять эксперимент. Получив негативный опыт, дети по собственной воле меняют свое поведение, и опять-таки им не требуются никакие родительские поучения2. С другой стороны, если человек не увидел, не ощутил, не пережил сам непосредственного результата своих действий, а, к примеру, ему просто продемонстрировали ряд абстрактных цифр, это не окажет на него никакого воздействия и полученный опыт легко забудется3.

Исследования в области нейрофизиологии и когнитивной психологии показывают, что люди лучше запоминают и более эффективно реагируют на то, что они сами видели и испытали: «Увидеть — значит поверить».

Целенаправленное лидерство, стремясь преодолеть непонимание, не полагается на цифры

Например, продавцы, получающие комиссию от продаж, редко обращают особое внимание на издержки заключаемых ими сделок. Более того, идея, выраженная через цифры, редко западает человеку в душу

Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры: какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены? На удаление политических преград, которые постоянно представляют собой угрозу даже для лучших стратегий? Всецело сконцентрировавшись на точках несоразмерного влияния, целенаправленный лидер может справиться со всеми четырьмя препятствиями, мешающими внедрению стратегии голубого океана. Он может преодолеть их быстро и без больших затрат

Скорее это консервация ресурсов и сокращение времени, для чего следует сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.

Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии. Ее суть в том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное

Второе препятствие — ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет компания, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось. Третьим препятствием служит мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц сделать так, чтобы они работали быстро и целе­направленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают. И последнее препятствие — политические интриги. Как выразился один менеджер, «у нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».

Первое состоит в появлении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. Алые океаны никогда не смогут привести компанию к прибыльному росту, но они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили компании — так зачем же раскачивать лодку?

Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была сформирована специальная команда, получившая четкое задание и независимость. Глава команды лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность проекту. Так возникла благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode.