Цитаты из книг автора «Рене Моборн»

Неклиенты второго яруса Это «отказники» — люди, которые либо не пользуются, либо не в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможностей.

Три яруса неклиентов Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие возможности по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиентов.

Путем объединения и создания наивысшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.

Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ.

Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты — бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако на начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства — такое управление своим портфелем бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.

Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки; после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульминацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего собой окрошку из информации, полученной из различных частей организации, от сотрудников, которые нередко имеют конфликтующие задачи и плохо налаженную коммуникацию между собой. В ходе этого процесса большая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной или привлекательной.

Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.

битрейтом (показатель битрейт определяет, сколько битинформации используется для кодирования секунды звучания

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «свалившиесяс неба» деньги на важный праздник или религиозное событие, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy «вы­игрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот только вместо, к примеру, столового серебра Cemex предложила дарить в знак любви цемент.