Цитаты из книг автора «Рене Моборн»

К примеру, Mercedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей, а производители экономичных моделей стараются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает чересчур много внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется конкурентом.

Дав клиентам то лучшее, что можно было взять от коммерческих рейсов и частных самолетов, и сократив все остальные факторы, NetJets открыла новый мультимиллиардный голубой океан, где клиенты получали удобство и скорость частного самолета по низкой фиксированной цене и с низкими переменными издержками, характерными для коммерческих рейсов

Чтобы понять остальную часть формулы, применяемой NetJets, задайте себе противоположный вопрос: почему люди предпочитают летать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Уж конечно, не затем, чтобы выбрасывать миллионы долларов на приобретение самолетов. И не затем, чтобы держать перегруженный делами летный отдел, который мучается с расписаниями и решением всех прочих административных вопросов. И не затем, чтобы платить за так называемые рейсы «порожняком», когда надо перегонять самолет с базы туда, где он потребуется. Скорее, корпорации покупают частные самолеты для того, чтобы в значительной степени сократить время разъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из одной точки в другую без посадок и пересадок и получать значительную выгоду от более результативной и энергичной работы руководителей, которые, едва приземлившись, уже готовы бежать по делам.

Очень редко продавцы сознательно размышляют о том, каким образом их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная кампания могут вызвать невероятный отклик со стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным.

Чем больше компании доверяют этому традиционному мнению об их способах конкуренции, тем большее сходство приобретают их методы борьбы.

Если говорить более конкретно, компании, как правило, поступают следующим образом: исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми; рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример — автомобили класса люкс, экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе; фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности); одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг; принимают как данное ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли; разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде — зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов.

Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет инкрементальную ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует упразднить и снизить — а не только повысить и создать, — чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.

Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции.

Обратив внимание на альтернативные варианты — пиво и готовые коктейли, а также подумав о неклиентах, фирма Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора: простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение — и отбросила либо снизила все остальные.

основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности и создать голубой океан.