Цитаты из книг автора «Радмило Лукич»

Начало работы по аудиту компании 1. Прежде всего я прошу подготовить для нашей предстоящей встречи следующие материалы: — Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и маркетинга на сегодня. — Должностные инструкции продавцов. — Описание схем мотивации продавцов (методики расчета и начисления премий или комиссионных за сделки). — Типовой вариант отчета по встрече продавца с клиентом. — План продаж до конца текущего года. — Маркетинговые планы компании. — Модель продаж, принятая в компании, и принципы разделения работы между продавцами (территория, список клиентов).

С чего начинать? Если сама идея аудита работы отдела продаж актуальна для компании, то начинать надо с формулировки задачи, выявления требований, а потом уже определять команду, которая этим займется. Если вы уже знаете, что вам нужно, то одна встреча с потенциальным кандидатом или консультантом в течение часа или двух поможет вам сделать правильный выбор.

Выясните, насколько цели в области маркетинга и продаж за прошедший период были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограниченными во времени; содержат ли ваши планы такие ключевые слова, как «целевой объем продаж», «привязанность инвестиций (реклама и т.п.) к результату», «возврат на вложенный капитал», «прибыль». Какое пла

Аудит проводится в тесном сотрудничестве консультантом, топ-менеджментом и сотрудниками отделов маркетинга и продаж. Все начинается с того, что совместно определяется объем работ и составляется описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж — это еще не типовая процедура, а просто проект) с распределением ролей, прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников и заинтересованных сторон (Stakeholders), а также «покровителя проекта» из числа топ-менеджеров

Вы должны владеть техникой задавания вопросов. Вам необходимо вовлечь клиента в обсуждение. Клиент боится, что лишняя информация, которую он предоставит менеджеру по продажам, сработает потом против него самого. Убедите клиента, что это не так. Не понимая его потребностей, пожеланий и опасений, вы не сможете сделать конкретного, адресного предложения и, соответственно, помочь ему в полной мере. Если с вами, как правило, неохотно разговаривают, не обижайтесь на клиентов — лучше подумайте, как завоевать статус эксперта.

Найдите способ выгодно отличаться. Не допускайте ситуации «все это одно и то же». Не допускайте сравнений. Если первая фраза клиента — об «одном и том же», значит, вторая будет о скидке.

Вы согласны с тем, что вашим покупателям не нужен только ваш товар? Если бы это было так, ни один продавец не зарабатывал бы больше $300 в месяц. Им нужны ваш опыт, ваши лавры и набитые шишки, ваше знание факторов риска и успеха. Если для вашего клиента почти все — проблема, то для вас почти все должно быть рабочим вопросом. Так не делайте такое лицо, будто все вокруг вас плохо (кошмарно и запущенно), будто сплошь и рядом проблемы. Улыбайтесь! Подарите клиенту немного радости и оптимизма. Дайте ему понять, что он пришел по адресу. У него и без вашего постного лица хватает проблем.

Далеко не всегда помогает принцип «одно и то же, только больше». Если рассылка 500 писем не принесла вам счастья, похоже, что и рассылка 1500 не поможет. Может быть, надо делать что-то по-другому. Например, увеличить количество личных встреч, а не только полагаться на звонки и письма. Рано или поздно наступит момент, когда возникнут вопросы «что?» и «как?», а не «сколько?».

Не пугая никого (себя в том числе), хочу сказать, что в больших сделках отсутствие (или подчеркнутая недоразвитость) какого-либо из перечисленных компонентов означает дисквалификацию. На скачках не выигрывают лошади, хромающие даже на одну ногу. Почему я подчеркиваю важность именно управления проектами? Потому что в этой сфере мы страдаем чаще. Не каждый продавец ответит, где у него заканчиваются операции и начинаются проек

сделать. Столько всего надо учесть, столько факторов риска и успеха! И я подумал, о каких десяти вещах позаботился бы в первую очередь, окажись я на вашем месте. Посмотрите, какой список у меня получился». Посмотрев на список менеджера по продажам, генеральный директор пришел в восторг: восемь из десяти пунктов полностью совпадали с его представлениями. Очевидно, менеджер по продажам знал, чего боялся генеральный директор. Остальное было формальностью. Контракт был выигран и удачно реализован. Почему история грустная? Только потому, что, увы, этим менеджером по продажам был не я.