Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

МЕНЯЮТСЯ ЛИ OKR ОТ КВАРТАЛА К КВАРТАЛУ? Бизнес-консультантов ругают (хотелось бы верить, что по-доброму) за то, что они не всегда говорят конкретно и не объясняют клиентам, что нужно сделать, чтобы решить проблему. Правда в том, что ответ на многие вопросы, поставленные перед консультантами, звучит так: «В зависимости от обстоятельств». И точно так же мы отвечаем на вопрос в заголовке этого раздела. Да, некоторые цели могут оставаться неизменными от квартала к кварталу — прежде всего те, что отражают вашу стратегию и связаны с текущими оперативными задачами. То же самое можно сказать о ключевых результатах: какие-то могут оставаться актуальными в следующих кварталах и далее. Вспомните наш разговор о метриках здоровья компании. Это показатели, которые компания будет постоянно отслеживать, возможно в течение многих лет, поскольку они являются отражением успешного исполнения стратегии. Вероятно, у вас будут и цели, и ключевые результаты, которые попадут в эту категорию «постоянной стратегической важности». Обсуждая метрики здоровья компании, мы упоминали цель «Повысить лояльность клиентов». Мы предположили, что индекс потребительской лояльности — это важный показатель лояльности клиентов, поэтому он может получить статус метрики здоровья компании и оставаться неизменным до тех пор, пока, например, не будет пересмотрен стратегический курс.

набор из множества OKR дорого вам обойдется. Прежде всего непонятны приоритеты компании. А без этого сотрудникам не соотнести свои действия с глобальными целями компании и, соответственно, не повысить осознанность в работе. Допустим, вы установили 8 целей и 20 ключевых результатов. Но для ваших сотрудников прийти к таким показателям будет практически нереально, ведь они подчиняются тем же законам времени, что и мы с вами, когда решают, куда направить усилия.

чаще всего советуют создавать от двух до пяти целей, каждая из которых должна иметь от двух до четырех ключевых результатов. На наш взгляд, это высокая планка, однако мы призываем вас тщательно изучить вашу компанию и выделить то, что наиболее важно для вашего бизнеса.

КАК ЧАСТО НУЖНО УСТАНАВЛИВАТЬ OKR? В отличие от большинства управленческих подходов OKR можно рассматривать как фреймворк с открытым исходным кодом (по крайней мере, сейчас). Он не похож на общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), которые устанавливают правила составления финансовой отчетности. У него нет отцов-основателей или гуру, сформулировавших «заповеди» OKR. Такая структура с открытым исходным кодом — преимущество для компаний, поскольку способствует гибкости в его применении и персонализации настроек. Мы сформулировали главные принципы (которыми делимся с вами), но в конечном счете наши советы — это рекомендации, а не строгий алгоритм. Вы можете изменять элементы системы, чтобы привести ее в соответствие с вашим бизнес-контекстом. Часть, которую вы вправе изменить, — частота постановки OKR. Стандартный ответ на вопрос «Как часто вы создаете OKR?» — конечно, ежеквартально. Как мы отметили ранее, одно из главных достоинств этой системы — ритмичность, обеспечивающая интенсивное взаимодействие и обучение в течение каждых двенадцати недель. Однако для вашего бизнеса ежеквартальная постановка OKR может быть не самым подходящим вариантом. К сожалению, не все учитывают гибкость системы OKR: нам известно несколько компаний, убежденных в необходимости пересматривать OKR каждый квартал и потому отказавшихся от них. Давайте посмотрим, что говорит об этом Джон Дорр, который, как вы помните, внедрил OKR в Google: Самое главное для любой команды и любой группы — использовать OKR на регулярной основе… вы должны определиться, какая частотность вам подходит более всего. Если Intel устанавливала их ежемесячно, то National Semiconductor делала это раз в четыре недели, — таким образом, у нее было тринадцать периодов в производственном календаре, потому что она действовала в производственном секторе… и это соответствовало ее корпоративной культуре. Большинство компаний устанавливают OKR ежеквартально, но наиболее гибкие говорят: «Нет, мы хотим согласовать OKR с нашими спринтами или графиками развития. Квартал — слишком долго. Вместо двенадцати недель нужны рамки в шесть недель». Некоторые компании предпочитают устанавливать OKR сразу на год и на квартал. Так что у них есть и набор годовых OKR, и набор квартальных OKR, которые обновляются по мере необходимости

НУЖНО ЛИ ОЦЕНИВАТЬ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ? Если коротко — нет. Вспомните определение: цель — это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. Цель создается, чтобы вдохновлять команду стремиться к новым высотам и инновациям. А ключевые результаты с помощью объективных количественных показателей позволяют понять, достигнута ли она. Исходя из этого, некоторые компании пытаются раскладывать цели в набор показателей и оценивать их подобным способом. Например, одна компания решила, что цель может быть либо достигнута, либо нет. Достигнутой она считалась, если по каждому ключевому результату удалось достичь конт­рольных показателей. В противном случае цель оставалась недостигнутой. Итак, при достижении пяти ключевых результатов цель была достигнута, а при достижении четырех — нет. Мы уверены: такой подход деморализует сотрудников, вызывает смятение и недоверие: возможно, люди приложили максимум усилий для достижения ключевых результатов, а в итоге проделанная ими работа оказалась недостаточно хороша. Мы рекомендуем оценивать только ключевые результаты.

ЧЕГО ОЖИДАТЬ ОТ ОЦЕНКИ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В главе 5 мы рассмотрим отчетность и управление с помощью OKR, но вам, вероятно, интересно, чего ждать от оценки ключевых результатов в первый раз. Если у вас нули по всем позициям, это полный провал? И наоборот, если по всем показателям у вас 1,0, означает ли это, что вы недостаточно высоко подняли планку? Наш опыт показывает: новички часто сталкиваются с этой проблемой, приступая к внедрению OKR. Постановка целей — серьезная задача, и большинству компаний не хватает знаний и опыта, чтобы сделать это умело. В зависимости от корпоративной культуры и истории, компании могут выдвигать невероятно сложные цели или, наоборот, сверхпростые, для достижения которых практически не требуется дополнительных усилий. Даже если один из этих сценариев про вашу компанию — без паники. Это нормально. Сталкиваясь с первыми трудностями, важнее всего сохранять спокойствие и веру в успех. Когда вы наберетесь опыта, то научитесь грамотно разрабатывать цели и будете пользоваться преимуществами OKR. Пройдет несколько кварталов (разным компаниям требуется разное время), и ваши оценки ключевых результатов приблизятся к усредненным значениям (0,6–0,7 балла). Более высокие оценки свидетельствуют, что ваши цели недостаточно амбициозны, следовательно, вы не полностью реализуете возможности и потенциал ваших команд. С другой стороны, результаты ниже 0,6 балла могут указывать на неоправданно завышенные цели. Если вам никак не удается достичь их, откровенно обсудите ситуацию с командами, чтобы увидеть, насколько выполнимы поставленные цели, и не допустить демотивации и недоверия ко всему, что связано с OKR.

КОНТРОЛЬНЫЕ СВЕРКИ В СЕРЕДИНЕ КВАРТАЛА Знаете старую поговорку «Хуже плохих новостей могут быть только запоздалые плохие новости»? Это применимо и к ключевым результатам. Вы будете оценивать их в конце квартала, определяя, сколько баллов (1,0; 0,7 или 0,3) вы достигли, и меньше всего вам нужны сюрпризы, в том числе в виде низкой результативности. Вот почему мы настоятельно рекомендуем проводить контрольные сверки с командами, оценивая их продвижение в течение квартала. Наша коллега, эксперт по OKR Кристина Уодтке, нашла простое и практичное решение для контрольных сверок в середине квартала. Выбирая ключевые результаты в начале квартала, установите уровень уверенности на отметке 5 из 1067. Помните, ваша максимальная цель должна быть амбициозной, так что 50-процентная вероятность успеха отлично подойдет. Несколько раз за квартал вы будете собирать команды и спрашивать, какой у них уровень уверенности в настоящий момент. Поднялся ли он до 8 из 10? Или рухнул до 2? Любые ответы будут показательны и позволят направить ресурсы на выравнивание отстающей команды либо на помощь другим командам.

ОЦЕНКА OKR Предположим, вы разработали такой ключевой результат: «Приведено 20 новых клиентов в этом квартале». Это амбициозная цель, она вдохновляет команду, и каждый стремится внести свой вклад в привлечение новых клиентов. К концу квартала у вас 12 новых клиентов. Это отличный результат, хороший или средний? Ответ зависит от ваших прежних результатов и надежд на будущее. Если за прошлый квартал вы привлекли только одного нового клиента, то 12 — потрясающее достижение. Если в прошлом квартале вы получили 15 новых клиентов, то 12 в текущем — отнюдь не рекорд. Чтобы создать эффективный ключевой результат, который позволит вам больше узнать про ваш бизнес — а такова первичная цель любого измерения, — вам нужно формализовать свои ожидания. Для этого определить ряд контрольных показателей, которые устанавливают критерии исключительной, хорошей и заурядной производительности. Вот для чего нужна оценка OKR. Баллы следует применять сразу после согласования формулировки ключевого результата. Это позволит разъяснить ваши ожидания, обеспечит непрерывное обучение и понимание того, как на самом деле выглядит прогресс с точки зрения ключевого результата. Мы предлагаем следующую шкалу (см. рисунок 3.4): Рекомендуемая система оценки по шкале от 0 до 1

МЕТРИКИ ЗДОРОВЬЯ КОМПАНИИ Обсуждая ключевые результаты базового уровня, мы рассматривали гипотетическую компанию, которая перешла на стратегию выстраивания долгосрочных доверительных отношений с клиентом. Ее целью было повысить лояльность клиентов, а ключевой результат звучал так: «20% клиентов используют онлайн-активацию купонов». Но зачем потребовалась активация купонов? Разумеется, чтобы нарастить выручку. Не бином Ньютона, не так ли? На самом деле не все так просто. Купоны — всего лишь инструмент, который компания использовала, чтобы стимулировать эффективный рост выручки. Главное в этой стратегии — лояльность клиентов, выстраивание с ними искренних отношений и, как следствие, увеличение Lifetime Value (LTV) — то есть дохода, который приносит потребитель в течение всего срока пользования продуктом или услугой. Для повышения лояльности также проводятся рекламные акции в магазинах, внедряются программы вознаграждений, запускаются маркетинговые активности и др. Методы могут меняться, однако компания в любом случае заинтересована в том, чтобы применяемые активности работали на лояльность клиентов. Для этого разумно использовать такую метрику, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS). Он позволяет оценить уровень лояльности, то есть готовность клиентов сохранять отношения с вашей компанией при любых изменениях вашей политики, а также рекомендовать ваш продукт или сервис своим друзьям и знакомым, что, в свою очередь, обеспечивает продолжительную лояльность. Ключевое слово в этой формулировке — продолжительная. Но мало однажды замерить индекс NPS. Это важная и сложная метрика, ведь в компании постоянно происходят изменения, которые оказывают влияние на отношение к ней клиентов. В данном случае индекс NPS может рассматриваться как метрика здоровья компании. Компания будет ее регулярно контролировать (в течение многих лет), поскольку это показатель качества исполнения стратегии. Можно вспомнить и другие метрики, отражающие здоровье компании, — например, вовлеченность сотрудников. Без вовлеченных сотрудников, готовых трудиться ради достижения целей, у вас мало шансов на успех, независимо от того, насколько хорош ваш стратегический план. В вашем списке метрик здоровья компании должны быть и определенные финансовые показатели: рост выручки, чистая прибыль, коэффициент рентабельности активов — это стандартные показатели финансового благополучия, которые необходимо постоянно отслеживать. Метрики здоровья компании следует разрабатывать на основе стратегии и рассматривать как дополнение к OKR. Проверкой для OKR является ее способность улучшить эти метрики. Если вы собираетесь утвердить цель и ее ключевые результаты, но не привязываете их к метрикам здоровья компании (и, следовательно, не учитываете стратегию), возможно, вам следует вернуться к флипчарту и попробовать еще раз.

ВЕХА Иногда возникают трудности с переводом показателя в измеримый ключевой результат. Это часто происходит, когда у нас только два ответа: да или нет. Мы выпустили новый продукт или нет? Подготовили отчет или нет? Неважно, что мы ответим — да или нет, — такие ответы в парадигме OKR не работают. Чтобы адекватно оценить свой успех на пути к цели, вы должны всё переводить в цифры. В этом случае можно использовать такой тип ключевого результата, как веха. Оценка важна для любого типа ключевых результатов, но для вехи оценка особенно значима. Вы можете забежать немного вперед и посмотреть наше руководство по проведению оценки, а потом вернуться на эту страницу. Ниже яркий пример из практики одного нашего клиента, подчеркивающий важность использования вехи в качестве ключевого результата. Перед IT-отделом стояла цель: «Внедрить опцию push-уведомлений в разных странах». Добавление функции в разных странах — это ключевой результат, и он носил бинарный характер: либо внедрили, либо нет. Система оценки позволила трансформировать этот ключевой результат в эффективную веху. Оценка 1,0 балла означала добавление push-уведомлений во всех странах. Очевидно, это была цель «на растяжку» и, скорее всего, малореалистичная. А вот весьма амбициозная, но достижимая цель — реализовать этот функционал в Канаде и еще двух странах — приравнивалась к 0,7 балла и воспринималась как наиболее адекватная. За добавление push-уведомлений только в Канаде была установлена оценка 0,5 балла. Наконец, если IT-отдел только провел тестирование функции push-уведомлений в Канаде, он получал оценку 0,3 балла. С помощью системы оценки руководству компании удалось преобразовать потенциально несовершенную бинарную мет­рику в показатели, которые стали драйвером прогресса и инновационного мышления сотрудников.