Ориентация управления

Чтобы быть успешной, компания должна обеспечить соответствие своей цепочки поставок своим приоритетам в конкурентной борьбе. Это возможно лишь посредством принятия правильных решений и ориентации управления.

Руководству легко сосредоточиться только на показателях, ориентированных на экономическую эффективность, в ущерб конкурентным приоритетам, установленным в компании. В результате цепочка поставок оптимизируется лишь частично путем достижения локальной экономической эффективности за счет менее привлекательного ценностного предложения клиенту.

Внутренние процессы

Внутренние процессы цепочки поставок должны быть взаимосвязаны и взаимоурегулированы. Если рассуждать с точки зрения SCOR-модели, для этого следует рассмотреть процессы снабжения, производства и поставки. Исключительно важно правильно определить точку разделения (тот момент, когда продукт приобретает уникальные характеристики или свойства). Это позволяет определить, какие участки внутренних процессов являются толкающими (для которых характерен высокий коэффициент использования активов; они расположены непосредственно перед точкой разделения), а какие – вытягивающими (на которые влияет рабочая нагрузка, определяемая спросом клиентов).

Методология стратегии цепочки поставок

И как же на практике приступить к разработке стратегии цепочки поставок на уровне подразделения вашей компании? Пол Диттман в своей книге «Преобразование цепочки поставок» (Supply Chain Transformation; Диттман, 2012) предлагает следовать девяти шагам при разработке стратегии цепочки поставок. Дабы внести ясность и достичь нужного результата, я слегка скорректировал девять шагов, предложенных Диттманом.

1. Начните с текущих и будущих нужд клиента. Ценность, в понимании клиента, – это некое преимущество, польза, которую он получает вместе с покупкой товара или услуги за определенную стоимость. Как сказано выше, очень важно, чтобы компания обеспечивала клиента обещанной ценностью.

Вместе с тем обеспечение финансовой ценности для акционеров компании не менее значимо. Это отражается в различных показателях эффективности бизнеса, таких как прибыль и рост рынка.

Стратегия цепочки поставок должна быть направлена на предоставление клиенту обещанной ценности и удовлетворение потребностей акционеров за счет надежных снабжения и логистики, низких производственных затрат и короткого срока получения прибыли после покупки ресурсов.

Использование процессов SCOR-модели (планирование, закупки, производство, поставка и возврат) – это действенный способ удовлетворить интересы одновременно и потребителей, и акционеров.

(Дальнейшие шаги 2–6 потребуют SWOT-анализа вашей цепочки поставок.)

2. Сравните текущие возможности цепочки поставок компании с лучшими в сегменте – посредством наблюдения, опросов, сбора данных и сравнительного анализа показателей вашей компании с лучшими в сегменте показателями.

Исходя из общей стратегии вашей компании одни показатели и оценки могут быть более значимыми, чем другие. Например, если вы выбрали стратегию скорости, скорость доставки может иметь решающее значение, в то время как стоимость доставки (если говорить относительно) будет не столь важна с точки зрения достижения статуса лучшего в своем сегменте.

Анализ разрыва между текущим и идеальным будущим состоянием бизнеса поможет разработать четкий и легко выполнимый план развития.

3. Оцените факторы, способные повлиять на цепочку поставок. Важно регулярно изучать внешнюю ситуацию и вовремя определять тенденции, которые могут повлиять на клиентов и цепочку поставок. В качестве примера таких факторов можно назвать сотрудничество в рамках цепочки поставок, прозрачность, устойчивое развитие, концепцию «Шесть сигм» и пр. (некоторые из них рассматриваются далее, в пункте «Возможности и сложности цепочки поставок»).

4. Анализируйте конкурентов. Как говорится, держи друзей близко, а врагов еще ближе. Зачастую анализ конкурентов проводится реже, чем того требует управление цепочкой поставок. Если вы планируете сделать ее конкурентным преимуществом компании, ни в коем случае не пренебрегайте этим требованием.

Оцените степень интеграции и скорости реагирования цепочки поставок конкурентов. Предлагают ли они дополнительные, повышающие ценность продукта услуги? Например:

● персонализация продукта, тестирование;

● комплектация;

● объединение / разукрупнение;

● простая сборка;

● упаковка, переупаковка, повторная упаковка;

● маркировка;

● сортировка и переработка;

● обратная логистика, управление возвратами;

● отчетность и управление влиянием на окружающую среду.

5. Изучайте технологии. И речь идет не только об осведомленности в новых технологиях и разработках. Необходимо знать, что подходит и не подходит (как функционально, так и финансово) вашей компании. Порой полезнее не гнаться за последним словом техники. Например, когда я работал с Uniliver, компания потратила сотни тысяч долларов на внедрение технологии искусственного интеллекта для инвентаризации запасов готовой продукции в распределительных центрах. Однако, насколько мне известно, системой так и не воспользовались по ряду причин.

6. Прорабатывайте риски, связанные с цепочкой поставок. Управление рисками должно стать частью стратегии. Внешние, не зависящие от вас риски могут возникнуть у компании как на восходящем, так и на нисходящем этапе цепи поставок. К внешним рискам относятся следующие.

● Риск спроса: возникает по причине непредсказуемости спроса со стороны клиентов или конечных потребителей.

● Риск поставок: связан с перебоями в движении сырья и компонентов по цепочке поставок. Например, если ваша компания придерживается стратегии поставок «точно в срок» (just-in-time, JIT) в отношении критических компонентов, необходимо тщательно продумать все риски. Вам вряд ли захочется останавливать производство, когда компонент, закупаемый у единственного поставщика, вдруг окажется недоступным.

● Риск среды: возникает вне цепочки поставок и, как правило, связан с экономическими, социальными, правительственными и климатическими факторами, включая угрозу терроризма.

● Риск бизнеса: включает финансовую и управленческую стабильность поставщика, покупку / продажу компаний поставщика и пр.

● Физический риск: связан с состоянием объектов поставщика и соблюдением нормативных требований.

Итак, вы определили, что именно повлияет на увеличение ценности вашего продукта для клиентов, удостоверились, что при этом будут удовлетворены интересы акционеров, выявили текущие и будущие недостатки цепочки поставок. Пора приступать к разработке плана действий на пути к успеху!

7. Разработайте новые требования к возможностям цепочки поставок и сформируйте план их реализации. Один из способов определения таких требований разработал Хау Ли. Он пришел к выводу, что цепочки поставок, обеспечивающие наилучшую ценность для клиента, отличаются от стандартных цепочек поставок в том, как они решают три задачи, тесно связанные со стратегическим управлением цепочками поставок (Ли, 2004):

● гибкость: относительная способность цепочки поставок быстро реагировать на резкие изменения спроса и предложения;

● адаптивность: готовность и способность при необходимости корректировать цепочку поставок;

● справедливость: обеспечение единства интересов всех участников цепочки поставок.

Согласно модели Ли, эти три задачи можно использовать для обеспечения конкурентных приоритетов организации, что рассмотрено ранее (см. рис. 2.4).

8. Проведите оценку текущей организационной структуры, персонала и показателей цепочки поставок. В бизнесе не существует универсального подхода. Компании с традиционной цепочкой поставок ориентированы на выполнение задач конкретными ответственными лицами. В 1980–90-х годах компании начали переходить к структуре, где основные задачи цепочки поставок объединялись в рамках одной службы. С 2000-х годов цепочкой поставок в качестве сквозного процесса все чаще стали руководить вице-президент или директор по управлению цепочкой поставок. Для этого также необходимо представить руководителю ряд межфункциoнальных целей (а также показателей) и ресурсы, необходимые для достижения этих целей.

Организация такого типа требует оценки существующих возможностей и выявления любых несоответствий между имеющимися в настоящее время навыками и теми, которые необходимы для реализации этой сквозной стратегии.

9. Разработайте экономическое обоснование и добейтесь его одобрения. Конечно, любое изменение требует одобрения со стороны руководства. Для этого необходимо разработать кейс – экономическое обоснование, поскольку любое использование ресурсов, будь то финансовые средства или кадры, должно быть направлено на удовлетворение конкретных потребностей бизнеса. В качестве примера экономического обоснования новой стратегии для цепочки поставок можно привести следующее: «Предложенные в плане инициативы по улучшению окажут масштабное влияние на всю компанию, повысят эффективность и упорядочат деятельность всех направлений бизнеса. Теперь различные звенья компании смогут координировать свои усилия по снабжению и движение материалов для повышения производительности, а также воспользоваться преимуществами своей совокупной покупательской способности для согласования более выгодных цен и условий контрактов».