Цитаты из книг автора «Питер Вайл»

Если вы твердо намерены провести трансформацию, необходимо найти лидеров во всех частях организации, проведя их поиск сверху вниз и снизу вверх. Неважно, каким из четырех способов ваша компания будет зарабатывать деньги в качестве компании следующего поколения — поставщика, омниканальной, модульного производителя или драйвера экосистемы, но вам придется ее трансформировать, чтобы достичь наилучших показателей, и это потребует ответственного отношения от всех сотрудников. В этой главе мы рассмотрим роли четырех важных для трансформации групп: совета директоров, генерального директора и исполнительного комитета, директора по информационным технологиям и сотрудников (в том числе среднего управленческого персонала и новичков). Мы проиллюстрируем проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, и поделимся идеями, подсказанными компаниями Deloitte, ING, Microsoft и DBS Bank. Также предложим вам форму оценки сотрудников и корпоративной культуры, а завершим рекомендациями о том, как возглавить начавшуюся трансформацию в компанию следующего поколения. Начнем же с уроков, полученных у компаний, проведших успешную трансформацию, и узнаем, как совет директоров, генеральный директор и исполнительный комитет, директор по информационным технологиям и сотрудники способствовали переменам.

Мы наблюдали два совершенно разных отношения компании к соблюдению норм. Первый мы назвали «горе мне». Вот как оно выражается: наша отрасль и особенно наша компания задавлена возрастающими требованиями соблюдения норм от различных организаций. Некоторые требования неразумны, и все они причиняют головную боль. Выполнение этих требований отнимает все больше времени, денег и не приносит в конечном итоге прибыли. Второй подход, все чаще наблюдаемый нами среди ведущих компаний, формулируется приблизительно так: соблюдение норм — это реальность нашей жизни, и растущие требования являются частью нашего права на ведение бизнеса. Возможно, мы, как и наши конкуренты, сами навлекли на себя некоторые из возросших требований. Поэтому мы будем образцово их соблюдать, лучше, чем наши конкуренты. Мы также используем соблюдение норм, чтобы привести в порядок управление нашим бизнесом. Короче говоря, сделаем соблюдение норм своей компетенцией. Второй подход отражает определенную необходимость в разностороннем развитии, которое мы наблюдали у компаний, успешно перестроившихся в цифровую эру. С одной стороны, они должны развивать инновации, заинтересовывать клиентов и создавать новую ценность. С другой — им необходимо стать более эффективными и сокращать расходы, скажем, на 5% ежегодно. Компания, овладевшая обоими навыками одновременно, получит значительное преимущество в цифровой экономике. Проблема в том, что создание культуры, организационной структуры и образа мыслей, необходимых для одновременной реализации обоих навыков, очень затруднено и отличается от принятых в компаниях сегодня. Исторически сложилось так, что у инноваций и эффективности разная ДНК, и обычно компании проходят определенные циклы, во время которых овладевают либо одним, либо другим навыком попеременно, что часто зависит от экономических условий. В цифровой экономике эти навыки необходимо сочетать, и компаниям придется учиться превосходить других в инновациях и сокращать затраты одновременно.

Как вы создаете цифровые услуги? Во-первых, просмотрите и стандартизируйте правила предметной области. Во-вторых, переведите в цифровой формат возможности вашего бизнеса в соответствии с этими правилами и создайте интерфейсы для доступа к ним. Многие компании обеспечивают интерфейсы своих основных возможностей как для внутреннего, так и для внешнего пользования, чтобы способствовать ускорению инноваций.

Омниканальная компания стремится предоставить услуги в соответствии с потребностями клиентов по любому предпочтительному для них каналу. Аналогично испанскому банку BBVA все больше компаний приходит к мысли о том, что мобильное устройство должно служить пультом дистанционного управления клиента для привлечения к ним посредством многоканальной мобильной стратегии. Минимальным требованием с точки зрения интернета вещей будет участие в любых подходящих сетях. Например, в страховой отрасли сети интернета вещей могли бы объединять активы, такие как автомобили, дома, здания и суда, и делиться информацией для более точного определения стоимости страхования и управления страховыми требованиями. Клиенты могли бы с большей легкостью узнавать размер страховых взносов со своих устройств и принимать решения. Возможно, клиенты станут даже разделять полисы, чтобы заключить наиболее выгодную сделку для каждого из основных активов. Как минимум, страховым компаниям придется участвовать в сетях IoT, возглавляемых другими компаниями. Но у некоторых страховых или финансовых компаний может возникнуть более серьезная концепция — представление себя в качестве лидера брендированной сети интернета вещей.

Для того чтобы обеспечить рост новых доходов в рамках цифровой бизнес-модели, компаниям необходим качественный контент, соответствующий потребностям клиентов и часто обновляемый. Клиенты возвращаются и остаются, когда на сайте появляется интересный и новый контент, наращивая доходность компании. Эти доходы позволяют ей усовершенствовать способы обеспечения контента (на платформе) и вовлечения клиентов в потребление (клиентский опыт). Компании, которые скупятся на обзаведение контентом или чей контент утратил новизну и лишен ажиотажа, замедляют свой рост. Как мы укажем позже, одна из моделей в нашей схеме, а именно поставщик, особенно способна максимально использовать контент в качестве конкурентного преимущества.

До появления интернета компании работали в основном в физическом Сегодня все отрасли, двигаясь с разной скоростью, переходят в цифровое пространство. Их предложения становятся менее материальными, больше опираются на услуги и ориентируются на клиентов, а бизнес ведется в основном с помощью компьютеров, мобильных устройств и приложений7. должны стать доступными всей компании. Ставки высоки, и важно не ошибиться в этих областях.

Что делает вашу компанию выдающейся? И как с помощью цифровизации добиться максимальной эффективности ваших конкурентных преимуществ? Это основные вопросы для бизнеса, желающего остаться жизнеспособным в течение ближайших пяти лет и далее.

Во-первых, они движутся от контролируемых цепочек добавленной стоимости (в духе идей Майкла Портера образца 1980-х гг.) к более сложным сетевым системам в конкретной области (например, шопинге), обеспечивая превосходное обслуживание клиентов; включает вспомогательные и иногда конкурирующие продукты.

Цифровая трансформация на самом деле не сводится к цифре. Цифровые технологии — социальные, мобильные, аналитические, облачные, интернет вещей и т.д. — способны привести к масштабным изменениям, особенно потому, что, как кажется со стороны, их разрабатывают и внедряют разом, после чего они становятся доступны большинству компаний. Но технологии по-прежнему остаются всего лишь средством. Поскольку почти любая компания может использовать цифровые технологии, они не всегда создают конкурентное преимущество. Главное — дифференцировать свой бизнес, предложив клиентам нечто новое и привлекательное, ставшее возможным благодаря цифровым технологиям, и создав цель, которую клиенты захотят достичь.

бизнес-модели устаревают и больше не являются источником ценности для потребителей, не позволяют компании устойчиво зарабатывать прибыль или не имеют стратегического контроля, лишая ее возможности сохранить поток прибыли даже в среднесрочной перспективе. При этом наиболее значимым источником изменений бизнес-моделей сегодня выступают новые технологии. Именно новые цифровые технологии разрушают одну отрасль за другой, меняя потребительские предпочтения, способы приобретения, использования и утилизации продуктов и услуг, способы их производства и доставки. В результате происходят радикальные изменения бизнес-моделей, меняются и предложение ценности, и способы монетизации и стратегического контроля, и требования к критическим компетенциям и операционным моделям. Процесс преобразования бизнес-моделей под влиянием новых технологий называют цифровой трансформацией. Однако цифровая трансформация — это не столько о технологиях, сколько о том, как при помощи новых технологий мы все будем делать свой бизнес завтра. Это о будущем, которое уже наступило и от которого никуда не уйти. За последние годы опубликовано множество замечательных книг, посвященных цифровой трансформации.