Цитаты из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

мы переживаем переходный период, когда старое отмирает, а новое еще только рождается в муках. Словно что-то разрушается и крошится на мелкие кусочки, в то время как нечто другое, еще непонятное и бесформенное, поднимается из руин.

Таким же образом бывает неочевидно, как создать изменения в системе, если мы не понимаем принцип действия сил внутри нее. Нет простых правил, позволяющих определить наиболее эффективные изменения при наименьшей затрате усилий, но существуют способы мышления, которые облегчают процесс. Отправной точкой должно стать умение видеть глубинные структуры, а не поверхностные события. Далее приводится типология систем, в рамках которой выделяются области наиболее и наименее эффективных изменений. Второй момент — способность мыслить в терминах процесса изменений, а не конкретных моментальных перемен.

Системное мышление также показывает, что небольшие, но целенаправленные действия иногда способны привести к значительным результатам. Сторонники системного мышления называют это «принципом рычага». Зачастую решение сложной проблемы состоит в том, чтобы понять, где расположен рычаг, то есть какое изменение с минимальными затраченными усилиями окажет наиболее длительный и серьезный положительный эффект. Единственная сложность этого подхода заключается в том, что для большинства участников системы подобные изменения неочевидны. Они не соотносятся «в пространстве и времени» с явными симптомами проблемы

Участники «пивной игры», описанной в главе 3, в конце концов осознали, что источником всех сложностей являются не неразрешимые проблемы и не злые вредители, а только они сами. В сложных системах наблюдается фундаментальное несоответствие между реальностью и преобладающими способами восприятия реальности участниками. Первым шагом на пути устранения этого несоответствия становится избавление от иллюзии, что причина и следствие всегда должны незамедлительно следовать одно за другим.

новичка на работе, который так стремится завоевать авторитет среди коллег, что не воспринимает ни малейшей критики, в итоге за ним закрепляется репутация «тяжелого человека, с которым невозможно работать». Дополнительные усилия истощают ресурсы, будь то более активное вмешательство в какой-то процесс или мучительные старания не поддаваться привычкам. При этом и люди, и компании не только страдают от компенсирующей обратной связи, но часто оправдывают свои страдания и уверены, что без них не обойтись. Если действия не дают желаемого результата, мы начинаем прилагать больше усилий. Подобно Бойцу, мы верим, что «терпение и труд все перетрут», и закрываем глаза на то, что многие препятствия создаем себе сами. 3. После улучшения ситуации все равно наступает ухудшение Мы не можем удержаться от того, чтобы не влиять на ситуацию, потому что во многих случаях это действительно дает результат, хотя и краткосрочный

Часто оказывается сложно понять, что на самом деле проблема не решается, а лишь перемещается из одной части системы в другую, потому что, в отличие от истории торговца коврами, «решают» проблему одни, а расхлебывают последствия совсем другие люди. 2. Сила действия равна силе противодейст

Объяснение структуры столь важно потому, что только оно затрагивает глубинные причины поведения на том уровне, на котором можно изменить модели поведения. Структура определяет поведение, и изменение основополагающей структуры способно вызвать изменение модели поведения. В этом смысле объяснение структуры по сути своей носит генеративный характер. Более того, поскольку структура в человеческих системах включает «операционную политику» людей, принимающих решения, изменения в процессе принятия решений вызывают изменения в структуре системы21.

Действие всех факторов, определяющих неспособность человека к обучению, которые были описаны в главе 2, можно проследить на примере «пивной игры». Из-за установки «Я — это моя работа» игроки перестают замечать, как их действия влияют на работу остальных. При возникновении проблем они тут же начинают перекладывать ответственность друг на друга: «врагами» становятся остальные игроки и даже потребители. Начиная действовать «проактивно» и увеличивая объем заказов, они еще сильнее ухудшают ситуацию. Так как проблема нарастает постепенно, они не осознают всей сложности ситуации, пока не оказывается слишком поздно. В целом они не извлекают уроки из своего опыта, так как важнейшие последствия их действий проявляются где-то в системе и создают те самые проблемы, в которых они обвиняют остальных17. «Команды» участников (обычно каждую роль в игре исполняют два или три человека) увлекаются взаимными обвинениями и упускают возможность научиться чему-то на ошибках других18. Самые серьезные выводы в «пивной игре» можно сделать, если проанализировать, как эти факторы неспособности к обучению соотносятся с альтернативными способами мышления в сложных ситуациях. Большинство участников были разочарованы полученным опытом, так как он носил реакционный характер. При этом многие в конце концов осознавали, что причина заключалась в том, что они фокусировались на событиях, ограниченных одной неделей. Большинство игроков сосредоточились исключительно на недостатке запасов, колебаниях во «входящих» заказах, задержках поставок. Когда их просили объяснить свои решения, они приводили «классический» аргумент: «На 11-й неделе я заказал 40, потому что розничный продавец сделал заказ на 36 и опусто­шил мой склад». Пока они продолжают концентрироваться на событиях, они обречены на т

обвиняли “производителя”. И тут меня осенило, что, возможно, эти проблемы носят структурный характер, а не связаны с личностью руководителя. Я позвонил в офис, чтобы отменить приказ о его увольнении». Когда участники игры понимали, что не могут обвинять друг друга или потребителей, у них оставался последний выход — свалить всё на систему. «Система неуправляема, — жаловались они. — Проблема в том, что мы не могли общаться друг с другом». И все же дело не в этом. Даже с учетом «физической системы» формирования запасов, задержек поставок и ограниченной информации в большинстве случаев игроки могли показать гораздо лучшие результаты. ПЕРЕОЦЕНКА ЗОНЫ ВЛИЯНИЯ: КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В «ПИВНОЙ ИГРЕ» Для того чтобы увидеть возможность повышения эффективности в игре, подумайте о том, каким был бы результат, если бы каждый из игроков не предпринимал ничего для пополнения запасов или относительно невыполненных заказов. Следуя этой стратегии, каждый игрок формировал бы свой заказ исходя из того заказа, который получил сам. Это наиболее простая политика действий из возможных. Если вы получаете заказ на четыре ящика пива, то заказываете четыре ящика пива. Если получаете заказ на восемь ящиков пива, то заказываете восемь. С учетом кривой потребительского спроса в этой игре это означает заказывать по четыре ящика или грузовика каждую неделю, пока вы не получите заказ на восемь. Тогда начинайте заказывать по восемь. Если все три игрока неукоснительно следуют этой стратегии, каждому из них удастся добиться относительной стабильности к 11-й неделе. У розничного и оптового продавцов так и не получится в полной мере закрыть невыполненные заказы. Как и в основном сценарии, нев

Предположения игроков относительно потребительского спроса отражают глубинную потребность человека: найти корень всех бед — кого-то или что-то, что вызвало проблемы. Сразу после завершения игры многие участники были склонны винить в сложившейся ситуации остальных. Однако они меняли свое мнение, когда становилось ясно, что одни и те же проблемы возникали практически во всех раундах игры независимо от того, кто именно какую роль исполнял. Тогда большинство назначали на роль козла отпущения потребителей. «Должно быть, всему виной резкие скачки потребительского спроса», — заключали они. К сожалению, на фоне неизменного спроса со стороны потребителей эта версия также не выдерживала критики. На некоторых игроков это производило неизгладимое впечатление. Никогда не забуду, как однажды президент крупной автотранспортной компании после игры внимательно изучал графики, а затем вдруг ринулся к телефону. «Что случилось?» — поинтересовался я, когда он вернулся. Он объяснил, что прямо перед тренингом команда топ-менеджеров его компании завершила обзор деятельности организации, на который ушло три дня: «В одном из наших подразделений наблюдались очень резкие скачки в использовании автопарка. Казалось очевидным, что это руководитель подразделения не справился с работой. Мы автоматически обвинили его, точно так же как все игроки автоматически о