Цитаты из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

Когда сотрудники компании сконцентрированы лишь на своих обязанностях, у них не формируется чувство ответственности за конечный результат, который получается при взаимодействии всех сотрудников. Более того, в случае неудовлетворительных результатов никто не понимает, почему так вышло.

На вопрос о своей работе большинство людей начинают перечислять повседневные задачи, которые они выполняют, а не цель компании, частью которой они являются. Большинство людей видят себя внутри системы, повлиять на которую не в состоянии. Они выполняют свою работу, вкладывают время, пытаются совладать с силами, не поддающимися их контролю. В результате зону своей ответственности они ограничивают рамками своей должности.

Для того чтобы научиться наблюдать за развитием постепенных процессов, нужно замедлить свой безумный темп и обращать внимание не только на нечто грандиозное, но и на что-то незаметное. Если присесть у большой лужи и понаблюдать за ней, сначала для вас не будет происходить вообще ничего. Однако минут через десять вы неожиданно поймаете себя на мысли, что в луже кипит жизнь. Это целый мир удивительных созданий, которые всегда находятся там, но двигаются слишком медленно, чтобы мы обратили на них внимание. Все дело в том, что наш мозг привык к быстрому движению. Нас ждет судьба вареной лягушки, если мы не замедлимся и не начнем обращать внимание на постепенные процессы, зачастую таящие в себе наибольшую угрозу.

сборке точно такого же блока двигателя были задействованы три разных типа болтов, для которых требовались три разных набора ключей. Таким образом, процесс сборки оказывался более медленным и дорогостоящим. Как так получилось? Все просто: в разработке блока двигателя принимали участие три группы инженеров, каждая из которых отвечала только за «свой» компонент, а у японцев за процесс установки двигателя (и, возможно, не только за него) нес ответственность один человек. Ирония в том, что каждая из трех групп американских инженеров считала свою работу успешно выполненной, так как с их болтом и их сборкой в отдельности все было нормально. Когда сотрудники компании сконцентрированы лишь на своих обязанностях, у них не формируется чувство ответственности за конечный результат, который получается при взаимодействии всех сотрудников. Более того, в случае неудовлетворительных результатов никто не понимает, почему так вышло. Сотрудникам остается только искренне верить, что «кто-то все испортил».

Они верят в свою способность создавать будущее, потому что занимаются этим лично.

ия влияют на других. В описанной игре участники имели возможность избежать резких колебаний, но не смогли этого сделать, прежде всего потому, что не осознавали, что они сами вызывают неста

В человеческих системах люди часто обладают потенциалом, который не используют, так как сосредоточены исключительно на собственных решениях и игнорируют то, как их реше

Чарльз Кифер говорит об этом так: «Реальность состоит из многочисленных одновременных взаимозависимых причинно-следственных отношений

защитной реакции, также отличается внутренней системностью. Вместо того чтобы списывать защитную реакцию на особенности поведения других людей, участники признают, что в формировании защитной реакции задействованы обе стороны, и стараются понять, какую роль сами сыграли в возникновении и поддержании такой модели поведения. Если искать только внешние источники, игнорируя возможные внутренние причины, меры по нейтрализации защитного поведения только усилят его.

цель — помочь нам прояснить убеждения, программы и обязанности, лежащие в основе реализации ключевых положений нашей стратегии.