Цитаты из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

одним из самых полезных навыков обучающейся команды является способность распознавать, когда участники команды не анализируют собственные убеждения, не пытаются понять логику мышления других и не высказывают свои мысли так, чтобы побудить других понять их логику. Когда участники команды начинают прятаться за защитными моделями поведения, это становится явным сигналом к тому, что нужно вносить коррективы в атмосферу обучения. Однако необходимо научиться определять эти сигналы и научиться признавать защитные модели поведения, не провоцируя их усиления

обучение в команде и построение совместного видения можно назвать родственными дисциплинами: они взаимно дополняют друг друга для стимулирования в команде созидательного напряжения

Действие защитной реакции ослабляется, если проанализировать причины существующих проблем, то есть признать собственные убеждения, образ мышления, лежащий в их основе, и сделать их открытыми для влияния. Это побудит собеседника сделать то же самое

Если обнаружить защитные модели поведения настолько непросто, то есть ли рычаг, с помощью которого их действие можно уменьшить? В большинстве структур подмены проблемы есть две области применения такого рычага: 1) ослабление симптоматических решений; 2) усиление фундаментального решения.

По Аргирису, «парадокс в том, что, хотя защитная реакция способна быстро снять боль, она же препятствует тому, чтобы узнать, как избавиться от источника боли»

в посредственных командах конфликт, как правило, характеризуется одним из двух условий: либо он тлеет глубоко внутри и неочевиден на поверхности, либо наблюдается радикальная поляризация. В первом случае люди придерживаются убеждения, что должны подавлять конфликтующие точки зрения для сохранения команды. Ведь если каждый будет открыто выражать собственное мнение, команда просто развалится на кусочки из-за непримиримых противоречий. Во втором случае чаще всего руководители высказывают свою позицию, а подчиненные не рискуют выражать противоречащие ей взгляды. Каждый знает свое место, и не происходит никакого движения

один из наиболее надежных индикаторов того, что в команде идет непрерывный процесс обучения, — это наличие очевидного конфликта идей. В слаженных командах конфликт носит продуктивный характер

руководители давно научились различать два типа согласия. В первом случае согласие достигается за счет выявления общего в многочисленных персональных точках зрения. Во втором к согласию ведет принятие более масштабной перспективы, превосходящей любую из персональных точек зрения. В первом случае для достижения согласия требуется выяснить, какую часть моего мнения разделяют остальные, то есть найти нечто общее, не вызывающее противоречий. Во втором случае поиск согласия преимущественно строится на том, что каждый из нас имеет собственный взгляд на реальность, который представляет собой уникальную перспективу более масштабной реальности. Если я взгляну на реальность через призму убеждений моего собеседника и он сделает то же самое, возможно, каждый из нас увидит что-то такое, чего не увидел сам

время дискуссии фокус сохраняется на действиях, в то время как во время диалога появление нового образа действий становится лишь «побочным продуктом»

Высказываемые в диалоге разные мнения являются способом сформулировать новую точку зрения. Дискуссия служит для принятия решения, в диалоге изучаются сложные вопросы. Когда члены команды достигают согласия и необходимо принять решение, без дискуссии не обойтись