Цитаты из книги «Практика менеджмента»

Однако для принятия повседневных решений такая процедура чересчур сложна. Обычно численность команды не должна превышать пяти-шести человек, но лучше все-таки — три-четыре.

При определении нормы управляемости и сферы управленческой ответственности не имеет значения, кто подчиняется менеджеру — отдельные сотрудники или команды. Однако команда всегда должна состоять из небольшого числа людей.

речь идет о количестве человек, которых руководитель может поддерживать, обучать и помогать в достижении поставленных перед ними целей. Это реальный предел, но он не фиксирован.

У руководителя может быть сколько угодно подчиненных. Разумеется, существует предельная норма, определяемая «сферой управленческой ответственности» (этот термин придуман, я полагаю, доктором Рейсом из компании General Electric):

Лидерство определяется уровнем знаний, а не занимаемой должностью.

Менеджер должен иметь возможность, указав на результаты деятельности компании в целом, заявить: «Вот эта часть и есть мой личный вклад».

Это ли не подлинная свобода — свобода на основе соблюдения закона?!

контроль над тем, что необязательно контролировать, всегда уводит в сторону от нужного результата.

Президент одной из ведущих американских компаний рассказывает, какая с ним приключилась история. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе, которое приносило прибыль порядка 250 тысяч в год (поэтому он и решил его купить). Осматривая завод вместе с его бывшим владельцем, который исполнял также функции директора, президент спросил: — Как вы определяете цену на продукт? — Очень просто, — ответил бывший владелец. — За тысячу единиц мы назначаем цену на десять центов ниже, чем в вашей компании. — А как вы контролируете расходы? — спросил президент. — Очень просто, — ответил собеседник. — Мы знаем, сколько платим за сырье и труд, а также знаем, какой объем продукции должны выпустить за эти деньги. — А как вы контролируете накладные расходы? — спросил наконец президент. — А нам до этого нет никакого дела, — ответил бывший владелец предприятия. «Прекрасно, — подумал президент. — Мы, несомненно, сэкономим кучу денег, внедрив здесь жесткие механизмы контроля». Однако уже через год прибыль компании снизилась до 125 тысяч; при этом объем продаж и цены остались на прежнем уровне. Причина очевидна: внедрение сложных процедур «съело» половину прибыли.

Это настолько важно, что некоторые наиболее эффективные менеджеры идут еще дальше, требуя от каждого из своих подчиненных дважды в год составлять «письмо к начальнику». В этом письме каждый менеджер сначала определяет цели занимаемой его руководителем должности, а также свои цели, как он их понимает. Затем излагает стандарты эффективности, которые, на его взгляд, применяются к нему, и перечисляет все то, что должен делать он сам, чтобы достичь этих целей, а также основные помехи в его собственном подразделении, мешающие достижению этих целей. Он перечисляет все, чем его руководитель и компания помогают или, напротив, мешают ему. И наконец, указывает,