Коротко об отличии лидерства от руководства

Ещё на этапе найме на работу стоит остерегаться лозунгов о лидерстве и лидерах. Честно говоря, это вообще отдельная история – лидерство.

За все годы работы на практической фарме я так толком и не понял, что рядом компаний имелось в виду под словом «лидерство». Но у меня сложилось абсолютно чёткое понимание, что «лидерство» слишком часто подменялось нездоровой гиперактивностью, продуцированием адского количества невыполнимых идей и горлопанством. «Лидировал», как правило, тот, кто всю эту триаду активно демонстрировал сотрудникам отделов кадров и руководителям разных уровней. Иногда для таких сотрудников ограничиваются термином «проактивность», что является первой ступенью для развития «лидерства».

Не надо пытаться представить себе, что в компании из вас сделают Билла Гейтса или, на худой случай, Ли Якокку. Меня когда-то очень давно мой один большой босс спустил с небес на землю после того, как я в далёкие 90-е прочитал книгу Якокки и восхищался его результатами. Он мне просто отрезвляюще сказал: «Там не написано, в каких условиях и с какими ресурсами всё это было сделано. Результат, конечно, отличный, но повторить его ты не сможешь – ресурсов не хватит!».

К сожалению, слишком часто у некоторых руководителей происходит подмена понятий, и любое действие, отличающееся от обычной работы, возводится в ранг «лидерства» и «проактивности».

Вспоминается случай, как одна HR долго носилась с примером проявления «лидерства и проактивности» одною девушкой из крошечного городка. Девушка там была нанята компанией на должность медицинского представителя, но в силу «лидерства» занималась всем, чем угодно, кроме того, что ей было предписано должностной инструкцией. Она организовывала телемосты с местными деревнями, пыталась продавать продукты компании предприятиям на территории городка (для заботы о здоровье работников), занималась работой с сетями и ключевыми лидерами мнения параллельно структурам, которые за это отвечали. Результативность ее прямой работы была фатально ниже, чем нужно, а дополнительной – и вовсе никакой. Но она демонстрировала так называемое «лидерство» вкупе с «проактивностью», её ставили в пример остальным. Из девушки уже начали ковать менеджера, но тут вспомнили, что в ее крошечном городке менеджеров не бывает, а переезд ей самой не нужен. Вовремя остановились, а то бы получили еще одного управленца с уникальным пониманием того, что недостаток профессионализма можно легко компенсировать избытком энтузиазма.

Для того, чтобы не возникало путаницы между лидерством и руководством, привожу таблицу, в которой указаны основные отличия между этими двумя понятиями («Отличительные особенности лидера и руководителя» (по Б. Д. Парыкину).

Хорошо, когда руководитель является и формальным руководителем, и настоящим лидером для своих подчинённых. Куда хуже, если руководитель – фигура номинальная, а авторитет у сотрудников он не заработал. Или – что тоже видел неоднократно – в коллективе появляется некий лидер, как правило – деструктивный, который быстро настраивает всех против официальной власти.

Детально не буду останавливаться на лидерстве, приведу несколько классических высказываний, которые помогут прояснить роль лидера и образ лидера в коллективе.

«Лучший лидер – этот тот, о существовании которого люди едва знают; при этом вся работа сделана, цели достигнуты, а люди говорят: мы сделали это сами» Лао-Цзы.

«Моё определение лидера… Это человек, который может убедить людей делать то, что они не хотят делать, или делать то, что им не нравится или лень делать» Гарри Трумэн.

«Лидерство – это способность сделать так, чтобы обычные люди и организации достигали выдающихся результатов» Дэн Маккарти.

«Лидерство – это способность устанавливать стандарты и управлять творческим климатом, в котором люди устремлены на достижение долгосрочных и конструктивных целей; это атмосфера взаимного уважения, совместимая с личными ценностями» Майк Вэнс.

Вот к такому лидерству и нужно стремиться.

4 роли менеджера PAEI по Адизесу

Код PAEI был предложен доктором Ицхаком Адизесом, специалистом в области максимизации эффективности бизнес-процессов и основателем консалтинговой компании Adizes Institute. Он сотрудничал с такими организациями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM.

В настоящее время Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, он автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.

Аббревиатура PAEI расшифровывается следующим образом:

Согласно концепции PAEI [₄], для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером состоит в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Разберём каждую из ролей более подробно. Постараюсь описывать проявления ролей так, как я видел в их в своей практике на фармрынке. Внизу каждого описания будут иллюстрации, которые можно использовать в работе.

Итак, начнём с роли P – (P) roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации.

Суть этой роли менеджера заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Фактически, речь идёт о том, насколько менеджер обеспечивает производство результатов, как работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли менеджером организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

К сожалению, не все менеджеры идеально соответствуют этой роли. Если соответствие максимальное и блестяще выполняется именно эта роль, менеджер ориентирован на результат, продуктивен, прагматичен.

Такой менеджер действует, а не сидит и размышляет. Но при этом его недостатком становится нетерпеливость: «Всё должно было быть готово ещё вчера». Как правило, менеджеры, которые блестяще справляются с ролью P, являются хорошо подготовленными и компетентными сотрудниками.

Если роль принципиально не подходит менеджеру и её исполнение вызывает у него дискомфорт, получается не очень качественное управление. Начинается смешение понятий «количество» и «качество» – менеджер начинает хвататься за всё подряд, выполнять огромное количество лишней работы.

Кажется, что трудоголизмом и интенсивной деятельностью можно добиться больших результатов, но нет даже времени остановиться и проверить, а в том ли направлении прилагаются усилия. Полномочия не делегируются: «хочешь сделать хорошо – делай сам». Возникает сильный дисбаланс в системе «работа-отдых».

Как правило, такой «неуёмный менеджмент» приводит к конфликтам с подчинёнными, так как менеджер невольно «втягивает» окружающих в этот «бег в колесе», полагая, что все должны также сидеть на работе до ночи, реагировать на его вечерние задания в стиле «утром всё должно быть готово, у вас вся ночь впереди». В таблице ниже по тексту – типичные проявления роли P в случаях, когда она подходит менеджеру и не подходит.

(P) roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации. Иллюстрация.

Следующая роль – A: (A) dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации

Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство, систематизацию процесса и выработку необходимых правил и порядка действий.

Теперь представьте себе классического администратора – таких среди менеджеров будет немало. Он знает правила работы, следует букве закона. Такой менеджер организован, методичен, мыслит логически. Любит анализировать цифры, стремится к управлению людьми. Из недостатков (если это можно так назвать) – консерватизм.

Предположим, что на должность менеджера «первой линии» – супервайзера – HRы пригласили на работу человека, для которого администрирование – вещь абсолютно несвойственная. Что получится в результате? Ничего хорошего. Появится ещё 20 разных отчётов и таблиц, которые никому не нужны. Каждый чих необходимо будет документально оформить, отступления даже от нежёстких правил невозможны. Быстро наступает «paralysis by analysis» – анализируется всё до пятого знака, хотя это никому не нужно. Во главу угла выходит «эффективность», подменяемая какой-то ненужной экономией и лишними действиями, имитирующими работу. Как правило, ничем хорошим такое «администрирование» для менеджера не заканчивается, таких примеров я видел в своей практике достаточно много. Стоит несколько раз подумать до того, как назначить администрировать человека, не склонного к такой работе.

(A) dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации. Иллюстрация.

Ещё одна роль для менеджера по классификации Адизеса – E: (E) ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.

В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в постоянно меняющейся среде. Роль требует от менеджера творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть активным. Однако без получения результатов такая роль может нанести ущерб компании.

Кто такие менеджеры в роли E, находящиеся в своей стихии?

Как правило, это очень креативные люди, творческие личности, которые склонны к новаторским идеям. Действуют такие менеджеры активно, их не устраивает стабильность – им нужны перемены. С точки зрения влияния на коллектив, они вдохновители и энтузиасты. Они самодостаточны, независимы, но им для реализации задуманного нужна свобода действий. Если такого человека поставить на позицию, требующую исключительно административных навыков, он быстро покинет компанию – это не его, ему это не интересно. Его место там, где нужно что-то внедрять, проверять на практике, придумывать. Скорее всего, в кросс-функциональном взаимодействии с маркетологами или другими департаментами.

Что будет, если на творческую работу пригласить менеджера, для которого роль E является самой нежелательной? Ожидаемая результативность так и не появится из-за постоянных метаний между идеями и возможностями; постоянные сомнения в правильности выбора тех или иных направлений и инструментов приведут к срывам сроков выполнения задач и прокрастинации.

(E) ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений. Иллюстрация.

И, наконец, четвёртая роль – I: (I) ntegrating – интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли – обеспечить совместную работу людей в команде, а не простое выполнение должностных обязанностей по отдельности. Интеграция требует умение сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересах.

Если эта роль вам подходит, то вы в любом коллективе быстро определите неформального лидера и постараетесь наладить с ним отношения. Кроме того, вам свойственно умение выслушать собеседника, примирить конфликтующие стороны, оказать своим подчинённым поддержку.

А вот если эта роль не ваша, то получится довольно смешно (чтобы не сказать «грустно»). Во-первых, вся работа для вас превратится в постоянное налаживание межличностных отношений со всеми, чтобы считаться хорошим менеджером. Во-вторых, конфликты будут тщательно маскироваться и избегаться, при этом основная задача менеджера сводится к достижению какого-то равновесия в отношениях с коллегами, чтобы всё внешне казалось пристойным и достойным. Менеджер превращается в такого «исполнителя хотелок» для своего персонала. Сама работа превращается в «клуб по интересам», результативность стремится к нулю.

(I) ntegrating – интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе. Иллюстрация.

В чём же ценность такой классификации ролей менеджера, предложенной и внедрённой в практику Адизесом?

Своевременное определение склонностей менеджера к той или иной роли позволит избегать выдвижения на различные должности людей, которым на этих постах нужно будет находиться в роли, которая для них чужда.

И тогда не придётся потом расхлёбывать ошибки менеджеров, которые изначально были способными, грамотными и «хорошими», но стали «плохими» и превратили бизнес чёрт знает во что. И не стоит питать иллюзий того, что менеджер-одиночка внезапно воспитает в себе интегратора, а творческая личность начнёт блестяще администрировать.