Фазы лонча

Существуют различные классификации этапов или фаз лонча. Наиболее простая и понятная классификация выглядит так [₇]:

Для старта кампании по лончу должна быть сформирована команда специалистов (о команде мы поговорим позднее), пройдена стадия пре-лонча, в течение которой разрабатывается и подготавливается стратегия. Затем предстоит запуск самого продукта и оценка результатов в течение первого полугодия. На выходе – стабилизация уровня продаж и закрепление результата. Но это только в том случае, если лонч признан удачным.

В принципе, при запуске нового продукта можно ориентироваться на принятые на рынке признаки «удачности» лонча. Выглядят они так:

– Достижение поддержки продукта со стороны регуляторов, плательщиков, ключевых лидеров мнения, прескрайберов, пациентов и других заинтересованных сторон с фокусом на возможно более раннее создание правильного ценностного предложения.

– Достижение одобрения продукта на этапе регистрации с оптимальным позиционированием и упаковкой для правильно выбранного сегмента пациентов.

– Обеспечение доступа на рынок (market access) с правильными условиями на уровне национальных и региональных игроков.

– Достижение адаптации продукта к оптимальному сегменту пациентов с фокусированием на работе с прескрайберами и поставщиками для достижения наиболее раннего и сильного позиционирования в «динамичном рынке» (новые, переходящие, добавленные к стандартному лечению).

– Обеспечение приверженности и лояльности к продукту среди пациентов как постоянных покупателей.

По моему личному опыту подавляющее большинство ошибок (процентов под 90) при запуске нового продукта на рынок совершаются в первую и вторую фазу лонча. Этим процесс лонча очень напоминает переговорный процесс, для которого подготовка играет первостепенную роль – можно не очень владеть техниками переговоров, но разработать отличный сценарий и тщательно его придерживаться, что и обеспечит результат.

Фатальные ошибки случаются при отсутствии на первых фазах аргументированного ответа на следующие вопросы: «зачем и кому?», «как?» и «кто?». Все дальнейшие усилия по спасению ситуации будут просто тратой ресурсов и времени, если компания на этапе подготовки так и не смогла определиться с тем, зачем она выводит на рынок новый продукт, для кого, как она это будет делать пошагово, и кто в компании будет отвечать за организацию и реализацию процесса.

Знаю лончи, длившиеся лет по 5, измотавшие не только самих участников процесса, но и рынок бесплодными попытками выровнять ситуацию и перестать жить в парадигме чемодана без ручки, который и нести нельзя, и выбросить жалко. Вся проблема этих «долгостроев» была изначально зарыта в безобразном проектировании и неудачном фундаменте, что превращало полученный результат в постоянное оправдание перед штаб-квартирами, сжигании новых финансовых и людских ресурсов (по принципу «клиент точно выйдет из комы, если мы ему пятки смажем йодом») и самоутешительными мантрами о том, что вот теперь всё пойдёт так, как планировалось. Оно и шло так, как планировалось, то есть – никак.

В этом плане стартаперы, нашедшие чужие инвестиции или вложившие в проект свои собственные деньги, выглядят куда более подготовленными и мудрыми. Поэтому обязательно постараемся воспользоваться их подходами к запуску новых продуктов.

Какие вопросы надо задать себе до того, как мы решимся начать лонч?

До того, как компания решится на начало вывода на рынок нового препарата или продукта для расширения представленной линейки, нужно собрать группу внутренних экспертов и ответить на ряд вопросов:

– Какая цель нашего лонча?

– Что мы хотим получить в результате лонча?

– На какой рынок мы идём и с каким продуктом?

– Нужен ли кому-то тот продукт, который мы собираемся вывести на рынок, кроме нас?

– Есть ли на рынке возможности для нашего продукта?

Без ответа на вышеозначенные вопросы лонч обречён на катастрофу. При этом нужно помнить, что ответы должны даваться не по принципу эйфории – «ах, какой классный препарат нам попал в руки, ему уж точно уготована судьба блокбастера!», а только после тщательной проработки всех этапов запуска с помощью использования адекватных инструментов маркетинга.

Вспоминаю историю одного провального лонча, состоявшегося (вернее – толком не состоявшегося!) лет десять назад.

В руки компании попал продукт, предложенный одним из деловых партнёров, для лечения очень серьёзной дерматологической патологии. При этом препарат был отечественного изобретения, но все клинические исследования, подтвердившие уникальность и эффективность продукта, проводились за рубежом и были предоставлены компании.

То есть, в распоряжении производителя оказался не только сам продукт, производимый к тому времени в России, но и материалы клинических исследований, доказательства эффективности и множество различных публикаций. Кроме того, в стране тоже были проведены постмаркетинговые исследования в нескольких крупных профильных центрах, что тоже должно было явно помочь в результативности лонча такого продукта.

То, что я указал, было из области плюсов. Из области минусов было то, что даже начальных признаков системного подхода к лончу не просматривалось. Ни одного шага и элемента из тех, которые мною будут описаны в этой книге.

В результате компания столкнулась со следующими проблемами: отсутствие навыков работы с целевой аудиторией специалистов по применению данного продукта; нетагетированная база этой целевой аудитории; полное непонимание того, кто должен быть лидером мнения в продвижении данного