Цитаты из книги «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»

Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода (рис. 6.1).

Описание Задача: описать контекст, действие и результат (КДР), сформировать разделяемое понимание. На этом этапе главная цель — сформировать разделяемое вами обоими понимание и оценку ситуации. Обращаясь к человеку, вы можете выбрать одну из двух тактик: описать свои наблюдения или спросить о наблюдениях самого человека. Тактика «спросить» чаще применима для корректирующей обратной связи, когда вам важно, чтобы сотрудник увидел вклад своих действий в результат. Она реже применяется для поддерживающей обратной связи, когда лучше просто отметить удачное поведение

Алгоритм (процесс) предоставления обратной связи состоит из четырех шагов. Наблюдение Описание Реакция Дальнейшие действия Запомнить порядок этих шагов поможет акроним НОРД.

Да, нужно говорить людям правду. Но важно говорить ее так, чтобы другой человек понял ее и мог использовать в своей работе. Для корректирующей обратной связи это тоже верно: она наиболее эффективна тогда, когда сочетает в себе уважение и заботу о получателе с прямым, честным описанием фактов и четким выражением мыслей.

В реальности хорошая обратная связь — это почти всегда диа­лог, предполагающий во­влеченность и активное участие принимающей стороны. В этом диа­логе важны не только тезисы, но и вопросы, побуждающие получателя обратной связи размышлять и высказываться.

Для продуктивной работы и взаимодействия баланс в отношении каждого из сотрудников должен быть не ровным («50 на 50»), а положительным, то есть поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами — когда примерно 80% обратной связи приходится на долю поддерживающей [4]. Думаю, что этот принцип правильно выразить так: чаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи самоочевидными.

Разумеется, не стоит мешать работе — «говорить под руку», особенно когда человек занят делом, требующим высокой концентрации. В этом вопросе руководителям есть чему поучиться у спортивных тренеров. Чтобы поддержать и закрепить успешное поведение, тренеры используют энергичный кивок, улыбку, поднятый вверх большой палец, экономные фразы вроде «отлично, продолжай!», «правильно!». Для корректировки у них есть аналогичные приемы — например, они выкрикивают: «Резче!.. Плавнее!.. Правее!» — или показывают жесты, которые спортсмен однозначно понимает как сигнал и направление для коррекции.

Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая, а регулярная оценка, строго говоря, не является обратной связью.

Давайте обратную связь сразу, как можно ближе ко времени события В идеале это должно происходить прямо в момент наблюдаемого действия

типичная ошибка — говорить только о конечном успехе, а не о действиях, вкладе сотрудника в его достижение. В первом случае достаточно было сказать: «Хорошо, что ты смог оперативно организовать подписание договора…» А во втором случае следовало своевременно отмечать промежуточные успехи: «Здорово, что ты сумел убедить заказчиков поделиться впечатлениями... Ты молодец — нашел сильные аргументы, чтобы преодолеть сопротивление службы закупок!..» — и другие достижения.