Центральное место в производственной системе «СИБУРа» (ПСС) занимает стандарт работы руководителя (СРР). Говоря простым языком, СРР — это набор стандартных практик, необходимых для управления и непрерывных улучшений в ежедневной работе каждого руководителя. Для нас СРР — это демонстрация лидерства и готовности руководителя изменяться, развиваться самому. Второй элемент ПСС — это процесс управления, или то, как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной деятельности. Третий элемент — способности персонала — имеет отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять предыдущие два элемента.
Привычный подход таков: давайте прикрепим к нему на год молодого рабочего, пусть перенимает мастерство. В новом подходе мы сначала зададим вопрос: а будут ли эта профессия и это рабочее место востребованы в будущем? Возможно, работе на этом станке учить уже не нужно, а следует перейти к новым моделям оборудования с ЧПУ (числовым программным управлением)? Хотим ли, чтобы обучаемые просто копировали то, что опытный токарь делает сегодня, — или нам нужны новые компетенции? В итоге новичка прикрепляют к опытному токарю на 3 месяца, затем он едет на стажировку к производителям станков с ЧПУ, а после этого работает на другом заводе, где подобное оборудование уже есть.
Новая философия работы не всегда внедрялась легко. Мы постоянно задавали вопрос: почему один руководитель ей следует, а другой нет? Спрашивали людей: «Почему не работаешь по-новому?» — и порой получали ответ: «А мне никто не дал конкретного указания!» В результате мы сформулировали несколько важных принципов управления в «СИБУРе»:
Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана. Сформулируйте общую концепцию (подход) к достижению цели. Для этого определите альтернативные подходы, пути достижения цели, проведите необходимые исследования, дискуссии и согласования. Выберите один из подходов. Определите крупные этапы и результат каждого этапа. Результат каждого этапа — это веха, контрольная точка, для которой в плане следует предусмотреть способ контроля. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по
Желаемый результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.
Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры — второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации.
У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента. . В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешев
У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента. .
Исполнение, а точнее — достижение результата оптимальным способом, и Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.
О проекте
О подписке