Цитаты из книг автора «Патти МакКорд»

А теперь, что еще более важно, подумайте о том, что делается там по-другому, не так, как делается сейчас. У работников больше встреч или меньше? Они проводят большие шумные дебаты? Они быстрее принимают решения? Кто принимает решения? Кто нет? Большее число людей работает тихо, склонив головы, в своих небольших отсеках или как сумасшедшие чертят что-то повсюду на досках, разделившись на небольшие группы? Они больше взаимодействуют и делят функции? Больше сотрудничают в решении проблем? Когда я выполняю это упражнение с клиентами, я прошу их закрыть глаза и как будто увидеть происходящее в их компании. Потом я говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?»

Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят». (Я говорю про шесть месяцев от настоящего момента, поскольку это примерно тот срок, на который можно заглянуть вперед в сегодняшнем бизнесе.) Во-первых, запишите, что будет делать команда в следующие шесть месяцев, начиная с сегодняшнего дня, из того, что еще не сделано. Используйте любые показатели, какие хотите. Вы можете сказать, что сделаете доход на Х долларов больше, программное обеспечение без багов, вы закрываете продажи за четыре дня, что бы это ни значило. Прокрутите этот фильм у себя в голове. Представьте, как идете по компании, где удивительные люди делают удивительные вещи. Может быть, они работают над прототипом большого нового продукта?

Еще одна ошибка, которую я видела при построении команды, – исходить из того, что нынешние сотрудники будут способны вырасти до обязанностей, которые нужно будет выполнять в будущем. Это особенно острая проблема для стартапов, поскольку основатели часто чувствуют сильную привязанность к ранней команде. Консультируя основателей стартапов, я часто должна говорить им, что многие из их людей не будут компетентны в новом мировом порядке, куда они направляются, значительно разрастаясь. Обычно они отвечают: «Но они мне нравятся, они много работают, и они действительно замечательные!» Но вопрос вот в чем: смогут ли они справляться с работой в новом масштабе? Нужны ли они будут вам завтра для выполнения той же работы, что они делают сегодня? Какие у вас на них планы?

«Вы идете на войну с той армией, что у вас есть, а не с той, что вы, может быть, могли бы или хотели бы иметь позднее». Когда я говорю с менеджерами о создании отличных команд, то советую им подходить к созданию команд с противоположной стороны. Вы сейчас должны нанимать ту команду, которую хотите иметь в будущем.

Над какой проблемой работает ваша команда или какое решение вам предстоит принять? По какому поводу вы могли бы организовать формальные дебаты?

Маленькие группы также менее склонны к групповому, шаблонному мышлению, чем большие.

Ничто не могло бы отточить эти навыки лучше, чем подобные открытые, энергичные дебаты. Также развивается еще одно очень нужное нам качество – смелость. Люди решаются высказаться, когда видят, что их взгляды будут услышаны и они действительно могут что-то изменить.

может быть лучше для работника, чтобы учиться и расти, чем смотреть на дебаты и участвовать в прениях по наиболее трудным для компании вопросам – с участием лучших умов компании и наиболее квалифицированных экспертов? Это возможность показать людям, что значит мастерство, на что похожи хорошие аргументы и что требуется для презентации хорошего дела. Это также отличный способ выявить наиболее талантливых сотрудников.

приходилось по интуиции, и для команды я искал людей, достаточно умных, чтобы читать данные, и с достаточно развитой интуицией, чтобы их игнорировать». Тед также предостерегал, что данные могут использоваться, как щит из отчетности, отменяющий ответственность за субъективные решения. Люди чувствуют себя более комфортно, принимая решения на основании твердых данных, поскольку могут сослаться на них, если решение окажется неверным.

«Имейте мнение, занимайте четкую позицию, будьте правы бо́льшую часть времени». Мнения бесполезны, если люди, занимающие ту или иную позицию, не готовы защищать их с фактами. Одна из больших опасностей в бизнесе – люди, умеющие выигрывать споры за счет своей силы убеждения, а не конкретных обстоятельств дела.