КІРІСПЕ

Қаржы емес. Стратегия емес. Технология да емес. Топтық жұмыс өте күшті болғандықтан, әрі сирек кездесетіндіктен, басты бәсекелестік – артықшылық болып қала береді.

Менің досым, ірі табысты компанияның негізін қалаушы, бір кездері маған: «Егер ұйымның барлық қызметкерлерін бір бағытқа сала алсаңыз, кез келген салада, кез келген нарықта, кез келген бәсекелестікке қарсы, кез келген уақытта үстемдік ете аласыз», – деген еді.

Мен бұл сөздерді басшылар тобына қашан айтсам да, олар бірден бастарын изейді, бірақ мен олардың жүздерінен үмітсіздікті байқаймын. Олар сол сөздерімнің ақиқатын түсіне отырып, сонымен бірге оны жүзеге асырудың мүмкін еместігімен келіскендей болады.

Топтық жұмыстың сирек кездесетіні сол кезде анық болады. Өйткені көптеген жылдар бойы ғалымдардың, жаттықтырушылардың, оқытушылардың және бұқаралық ақпарат құралдарының назарын аударғанына қарамастан, көптеген ұйымдарда кездесетіндей топтық жұмысқа қол жеткізу қиын. Топтардағы адамдардың мінсіз болуы мүмкін емес болғандықтан, топтар да ақаулықты болуға бейім болып қала береді.

Бірақ бұл сәтті топтық жұмыс мүлдем болмайды дегенді білдірмейді. Шын мәнінде, жақсы топ құру – мүмкін нәрсе, әрі таңғаларлықтай оңай. Бірақ бұл расымен де өте қиын.

Дәл солай. Өмірдің көптеген басқа да салалары сияқты топтық жұмыс та теориялық тұрғыдан қарапайым болып келеді. Алайда оны іс жүзінде қолдану күрделі мінез-құлықтар жиынтығын игеруге байланысты болады. Топтарды бұзатын және олардың арасында іріткі тууына себеп болатын адами мінез-құлықты жеңе алатын топтар ғана табысқа қол жеткізеді.

Бұл қағидалар тек топтық жұмысқа ғана қатысты емес екен. Шындығына келсек, мен көшбасшылық теориясына қатысты ізденіс барысында олармен кездейсоқ ұшырастым.

Бірнеше жыл бұрын мен басшыларды мазалайтын мінез-құлық тұзақтары туралы «The Five Temptations of a CEO» (Бас директорды азғыратын бес нәрсе) атты алғашқы кітабымды жаздым. Клиенттеріммен жұмыс істеу барысында мен олардың кейбіреулері менің теорияларымды топтарының жұмысын бағалау және жақсарту үшін «дұрыс пайдаланбайтынын» байқай бастадым, дегенмен олар сәттілікке жетіп жатты!

Міне, маған бес азғырудың тек жеке басшыларға ғана емес, кейбір өзгерістермен топтарға да қатысты екендігі айқын болды. Тек корпорациялардың ішінде ғана емес, сонымен қатар діни қызметкерлер, жаттықтырушылар, мұғалімдер және басқалар да бұл қағидаларды өз әлемінде тең дәрежеде қолданатыны анықталды. Бұл кітап осылайша пайда болды.

Менің басқа кітаптарым сияқты, «Топтың бес ақаулығы» шынайы көрінетін, бірақ ойдан шығарылған ұйым контекстінде жазылған оқиғадан басталады. Бұл оқырмандарға оқиғаны толығымен қарастырып, кейіпкерлердің сезімдерін түсіну арқылы тиімдірек үйренуге мүмкіндік беретінін білдім. Сондай-ақ, олар бұл қағидаларды теориялық тұрғыдан емес, нақты ортада қалай қолдануға болатынын түсіне алады, ал ондай орталарда әдетте жұмыс қарқыны мен күнделікті алаңдаушылық тіпті ең қарапайым тапсырмаларды орындауды да қиындатады.

Кітапта берілген материалды өз ұйымыңызда қолдануға көмектесу үшін оқиға желісінен кейінгі қысқаша бөлімде бес ақаулық егжей-тегжейлі сипатталған. Сонымен бірге, аталған бөлімде топты бағалау мен сіздің тобыңызды алаңдатуы мүмкін қиындықтарды жеңу үшін ұсынылған тәсілдер де бар.

Ақыр соңында, бұл кітап менің бас директорлармен және олардың атқарушы топтарымен жасалған жұмысыма негізделгенімен, кітапта баяндалған теориялар топтық жұмысқа қызығушылық танытқандардың барлығына: шіркеуді, мектепті, ұйымдағы шағын бөлімді басқарсаңыз да, тіпті кейбір жақсартуларды қажет ететін топтың мүшесі болсаңыз да пайдалы болады. Қалай болғанда да, бұл сіздің тобыңызға оның ерекше кемшіліктерін жеңіп, сол арқылы ойлағаннан да үлкен жетістікке қол жеткізуге көмектеседі деп үміттенемін. Өйткені топтық жұмыстың нақты күші сонда жатыр.

Мысал

СӘТТІЛІК

Тек бір адам ғана Кэтринді «DecisionTech» компаниясының бас директоры болуға сай келеді деп санады. Кэтриннің бақытына орай, ол адам басқарма төрағасы еді.

Сонымен, бұрынғы атқарушы директор қызметінен босатылғаннан кейін бір айдан аз уақыт өткен соң, Кэтрин Питерсен екі жыл бұрын Кремний алқабының соңғы кездегі тарихында ең көп талқыланған, жақсы қаржыландырылған және перспективалы стартап-компаниялардың бірі болған компанияның тізгінін өз қолына алды. Ол компанияның қысқа мерзімде қаншалықты құлдырағанын және келесі бірнеше айда оған не дайындағанын білмеді.

БІРІНШІ БӨЛІМ
Нашар үлгерім

ОҚИҒАНЫҢ БАСЫ

«DecisionTech» Сан-Франциско шығанағынан жоғары орналасқан жағалаудағы фермерлер қалашығы Халф-Мун-Бейден орын тепкен. Ол техникалық тұрғыдан Кремний алқабының бөлігі емес еді, бірақ алқап географиялық формациямен шектеліп ғана қоймай, мәдени қалыбы мен өз әлемі де бар. «DecisionTech», әрине, сол әлемге сәйкес келеді.

Компанияда ең тәжірибелі әрі қадірлі басшылар тобы жұмыс істеді, бизнес-жоспары да мінсіз болып көрінетін; жас компанияда болуы мүмкін деп күткеннен де жоғары деңгейдегі инвесторлары болды. Сол себепті, тіпті инвестиция жасаудан бұрын, аса мұқият тексереді деген венчурлық фирмалар да «DecisionTech»-ке инвестиция жасау үшін кезекке тұратын, ал талантты инженерлер компания кеңсені жалға алмай жатып түйіндемелерін үйіп тастайтын.

Бірақ жағдай шамамен екі жыл бұрын сондай болған, ал технологиялық стартап үшін бұл өте ұзақ мерзім. Компания құрылғаннан кейінгі алғашқы бірнеше айындағы жетістігінен кейін бірқатар тұрақты сәтсіздіктерді басынан өткізді. Маңызды жобаларды уақытында тапсыра алмаған кездер жиіледі. Компания үшін рөлі маңызды бірнеше қызметкерлер күтпеген жерден компаниядан кетіп қалды. Жалпы ұйым ішіндегі атмосфера біртіндеп нашарлады. «DecisionTech»-тің екі жыл бойы жиналған маңызды артықшылықтарына қарамастан, осындай келеңсіз жағдайлар орын алды.

Компанияның құрылғанына екі жыл толғанда, директорлар кеңесі бірауыздан отыз жеті жастағы бас директор және компанияның негізін қалаушылардың бірі Джефф Шенлиден орнын босатуды «сұрады». Оған бизнесті дамыту бөлімін басқару ұсынылды. Джеффтің компанияның уақыт өте әлемге танымал болатынын біліп, үлкен жалақыдан бас тартқысы келмей, лауазымын төмендетуге келіскені оның әріптестерін таңғалдырды. Алқаптағы экономикалық климат күрделі болса да, компанияның танымал болуы әбден мүмкін еді.

«DecisionTech»-тің 150 қызметкерінің ешқайсысы Джеффтің жұмыстан шығарылғанына таңғалған жоқ. Олардың көпшілігі оны жалпы ұнатқандай көрінгенімен, оның басшылығымен ішкі атмосфера барған сайын нашарлағанын жоққа шығара алмады. Менеджерлер арасында бір-бірін ыңғайсыз жағдайға қалдыру үйреншікті әдетке айналды. Топта бірлік немесе жолдастық сезімі болған жоқ, нәтижесінде жауапкершілік те болмады. Кез келген жұмысты бітіру үшін тым ұзақ уақыт кететін сияқты көрінді, ал бітірілген жұмыс болса тиісті түрде жасалмады.

Мүмкін, басқа компаниялардың Директорлар кеңесі жұмысын дұрыс атқара алмай жатқан топқа шыдамдылық танытар ма еді?! «DecisionTech»-те ол туралы сөз де болмайды. Компанияның болашағы үшін жасалған барлық жұмыстан кейін оның осылай көз алдында құлдырауына жол беру – ақылға қонымсыз нәрсе. «DecisionTech» сол кездің өзінде Кремний алқабындағы ең жағымсыз жұмыс орындарының бірі ретінде саналатын еді. Бар жоғы бірнеше жыл бұрын компанияның болашағы соншалықты жарқын болып көрінгендіктен, Кеңес мұндай мақалалардың болуына жол бере алмады.

Компанияға орын алған жағымсыз жағдайды өз жауапкершілігіне алатын біреу керек еді, ал Джеффтің кандидатурасы ең қолайлы болып көрінді. Кеңес оны қызметінен босату туралы шешім қабылдаған кезде бәрі жеңілдікті сезінді.

Бұл жеңілдік сезімі үш аптаға ғана, яғни Кэтрин жұмысқа қабылданғанға дейін созылды.

КЭТРИН

Басшылар Кэтриннің қандай ерекшеліктері ең үлкен қиындық тудырғаны туралы ортақ пікірге келе алмады. Өйткені ерекшеліктерінің саны өте көп болатын.

Біріншіден, Кэтрин жас емес еді. Кремний алқабының стандарттары бойынша айтатын болсақ, ол кәрі болды. Жасы елу жетіге келген.

Одан да маңыздысы, оның Сан-Францискодағы ірі технологиялық компания «Trinity Systems»-та басқарма мүшесі болғанынан басқа жоғары технологиялар саласында айтарлықтай тәжірибесі болмады.

Оның мансабының көп бөлігі төмен технологиялы компаниялардағы оперативті лауазымдарда өтті, соның ішіндегі ең көрнектісі автомобиль өндірушісі еді.

Бірақ оның жасы мен тәжірибесінің жоқтығынан гөрі, Кэтриннің өзі «DecisionTech»-тің мәдениетіне сәйкес келмейтін сияқты көрінді. Ол мансабын әскери қызметкер ретінде бастаған, содан кейін жергілікті орта мектептегі мұғалім, әрі баскетбол жаттықтырушысына күйеуге шықты. Үш ұл тәрбиелеп, өзінің бизнеске деген бейімділігін тапқанға дейін бірнеше жыл бойы жетінші сыныпқа сабақ берді.

Отыз жеті жасында Кэтрин Гарвард немесе Стэнфорд емес, Калифорниядағы Хейвард мемлекеттік университетіне бизнес мектебінің үш жылдық кешкі бағдарламасына түсіп, мерзімінен бұрын бір семестрге ерте бітіріп шықты.

Содан кейін ол келесі он бес жылын өндіріс пен соған байланысты салаларда өткізіп, елу төрт жасында зейнетке шықты.

Кэтриннің әйел болғаны оның топ-менеджерлердің қатарына қосылуына ешқашан кедергі болған емес; топ мүшелерінің арасында онсыз да екі әйел болатын.

Олардың ұжымдық тәжірибесінің көп бөлігі жоғары технологиялардың біршама прогрессивті әлемімен байланысты болғандықтан, көпшілігі мансабының бір кезеңінде әйелдердің басқаруымен жұмыс істеді.

Бірақ Кэтриннің басқарушы атанғаны топ мүшелеріне ұнамады, оның себебі әйел болғандығынан емес, анық мәдени сәйкессіздігіне байланысты болған еді.

Қағаз жүзінде де, іс жүзінде де Кэтриннің «көгілдір жағалы», ескі ұстанымдарды қолдайтын басшы екендігі рас.

Бұл Кэтрин мен «DecisionTech»-тің басқа басшылары мен орта менеджерлерінің арасындағы басты айырмашылығы еді. Олардың көпшілігінің Кремний алқабынан тыс жерде тәжірибесі аз болды. Кейбіреулері тіпті колледжді бітіргеннен бері костюмді тек үйлену тойында ғана кигенін айтып мақтанғанды ұнататын.

Кеңес мүшелері Төраға Кэтринді жалдауды ұсынған кезде оның түйіндемесін бірінші рет оқығаннан кейін Төрағаның ақыл-есі орнында екеніне күмәнданғаны таңғаларлық емес. Бірақ ақыр соңында бәрібір оның айтқанын орындады.

Біріншіден, Төраға Кеңес мұшелерін Кэтрин табысқа жетеді деп сендірді. Екіншіден, Төраға адамдарға келгенде негізі қателеспейтін еді, әрине, Джеффті есепке алмағанда. Сонымен олар Төрағаның ішкі түйсігіне сеніп, оны екі рет қатарынан қате жібермес деп ойлады.

Бірақ, мүмкін, ең бастысы (оны ешкім мойындамаса да), «DecisionTech» компаниясың сол кезде жағдайы қиын болатын. Төраға зардап шеккен компанияның қазіргі жағдайын ескере отырып, мұндай лас жұмысты орындауға дайын қабілетті басшылар көп емес деп сендірді.

– Біз Кэтрин сияқты қабілетті басшының қатарымызға қосылатынына қуануымыз керек, – деп қайталай берген соң, басқалардың онымен келісуден басқа амалы қалмады.

Бұл рас па, жоқ па белгісіз, бірақ Төраға өзі білетін және сене алатын адамды ғана жалдау керек деген көзқарасты ұстанады деп айтып жүретін. Кэтринге жұмыс туралы айту үшін қоңырау шалғанда, әрине, бірнеше аптадан кейін осы шешімім үшін өкініп қаламын деген ой Төрағаның басына мүлдем кіріп-шықпаған.

КЭТРИНДІ ТАҢДАУ СЕБЕБІ

Бұл ұсынысқа ешкім Кэтриннен артық таңғалған жоқ. Көптеген жылдар бойы Төрағамен жеке таныс болғанымен (екеуі Кэтриннің күйеуі оның үлкен ұлын орта мектепте жаттықтыратын кезде алғаш рет кездескен), Кэтрин Төрағаның өзін басшы ретінде жоғары бағалайтынын елестете де алмады.

Олардың қарым-қатынасының көп бөлігі әлеуметтік, отбасы, мектеп және жергілікті спорт төңірегінде болатын. Кэтрин Төраға оның ана немесе тәлімгердің әйелі рөлінен тыс өмірі туралы түк білмесе керек деп ойлайтын.

Шын мәнінде, Төраға Кэтриннің мансабын сол жылдар ішінде қызығушылықпен бақылап, оның алған білімі салыстырмалы түрде қарапайым болғанына қарамастан соншалықты табысты болғанына таңғалатын еді.

Бес жылдан аз уақыт ішінде ол шығанақ аймағындағы жалғыз американдық-жапондық бірлескен автомобиль зауытының бас операциялық директоры атанды.

Сол қызметте он жылдай жұмыс істеп, зауытты елдегі ең табысты кооперативтік кәсіпорындардың біріне айналдырды.

Басқарма төрағасы автомобиль өнеркәсібі туралы көп білмесе де, Кэтрин туралы бір нәрсені анық білді, сол үшін оның «DecisionTech»-тегі мәселелерді шешетін адам екеніне сенді. Кэтриннің топ құру қабілеті аса ерекше болды.

НАРАЗЫЛЫҚ

«DecisionTech» менеджерлері Кэтриннің жұмысқа қабылданғаны туралы жаңалықты алғаш рет естігенде жай ғана уайымдаған болса, жаңа басшымен бірге жұмыс жасаған екі аптадан кейін оның басшының рөліне тура келмейтініне сенімді болды.

Бұның себебі Кэтриннің дау шығарып немесе орынсыз бір нәрсе жасағанында емес, керісінше, мүлдем ештеңе істемегенінде болды.

Кэтрин өзінің алғашқы күнінде қысқаша қабылдау шарасы мен тікелей қарамағындағы әрбір адаммен сұхбаттасқаны болмаса, басқа жұмысқа араласқан жоқ. Барлық қалған уақытын дәліздерде серуендеуге, қызметкерлермен сөйлесуге және уақыт тауып бара алған көптеген жиналыстарға қатысып, үнсіз бақылап отыруға жұмсады.

Шамасы, мұның бәрінен ең сорақысы – оның Джефф Шенлиден апта сайынғы менеджерлер жиналысын басқаруды сұрағаны. Ал өзі сол жиналыстарда тек тыңдап, жазбалар жазудан басқа ештеңе жасамайтын.

Кэтриннің сол апталарда жасаған жалғыз нақты әрекеті – келесі бірнеше айда болатын Напа алқабындағы басшыларға арналған екі күндік кеңседен тыс жиналыс болатыны туралы жариялауы болды.

Кеңседе үйіліп жатқан нағыз жұмысқа қарамастан, қызметкерлерді біраз күнге жұмысынан сол кеңседен тыс жиналысқа бола алып кетуге Кэтриннің қалай ғана батылы жетті екен деп басқалар таңғалды.

Жағдайды одан әрі ушықтырғаны – біреудің бірінші жиналыста талқылау үшін белгілі бір тақырыпты ұсынғанда, Кэтриннің бас тартқаны болды. Оның өзі ойластырып қойған жоспары бар еді.

Тіпті Төраға Кэтриннің бұл әрекеті туралы хабарларды естігенде уайымдаудан бөлек, аздап үрейленді.

Төраға Кэтриннің жоспары іске аспаған жағдайда, онымен бірге компаниядан кеткені жөн шығар деген қорытындыға келді. Бұл ең ықтимал жол болып көрінді.

БАҚЫЛАУЛАР

«DecisionTech»-тегі проблемаларды бақылаудың алғашқы екі аптасынан кейін Кэтрин бұл жұмысқа келіскенім жөн болды ма деп ойланып қалған бірнеше сәттер болды. Бірақ ол бұл ұсыныстан бас тарту мүмкін емес екенін білді. Зейнетке шыққаннан бері ол мазасызданып, жұмысқа шығуды, жаңа белестерді бағындыруды армандап жүрді.

«DecisionTech»-тегі жұмыс күрделі міндетке айналатынына күмәні болмаса да, бұл жолы барлығы оның бұрынғы жұмыстарымен салыстырғанда басқаша болатындай сезімде болды.

Кэтрин ешқашан сәтсіздіктен қорықпаса да, Төрағаның өзіне артқан үмітін ақтай алмаймын деген ойдан үрейленетінін жоққа шығармады. Осынша жасқа келіп, мансабы мен беделіне дақ түсіріп алу қорқынышы кез келген өзіне сенімді адамды да алаңдататыны анық.

Ал Кэтрин болса өзіне сөзсіз сенімді болды.

Әскери қызметтен аман-есен өтіп, ұлдарын тәрбиелеп, сансыз баскетбол ойындарын көріп, кәсіподақ бастықтарына қарсы тұрған Кэтрин өзінің өмірдегі ең үлкен қорқыныштары таздық пен артық салмақ болып саналатын ақкөңіл юппилер тобынан қорықпайтынына көз жеткізді.

Басқарма оған жеткілікті уақыт пен еркіндік берсе, ол «DecisionTech»-тегі жағдайды жақсы жаққа өзгерте алатынына сенді.

Кэтринді бағдарламалық жасақтамада терең тәжірибесінің болмауы алаңдатпады. Шындығында, ол бұл оның артықшылығына айналатынына сенімді болды.

Оның қызметкерлерінің көпшілігі компанияның өркендеуі үшін өздері бағдарламалау мен өнімді жобалаумен айналысуы керек сияқты еді, алайда олар өздерінің технологиялық білімдерінен сал болып қалғандай көрінді.

Кэтрин Джек Уэлчтің тостер өндірісінің маманы болмай-ақ «General Electric»-ті жетістікке жеткізгенін, және Херб Келлехерге «Southwest Airlines»-ты құру үшін өмір бойы ұшақпен ұшудың қажеті болмағанын түсінді.

Өзінің техникалық білімінің шектеулі болғанына қарамастан, Кэтрин «DecisionTech»-ті тап болған қиын жағдайдан шығару үшін оның кәсіпорындағы бағдарламалық жасақтама мен технологиясы туралы түсінігі жеткілікті деп ойлады.

Алайда, оның бұл жұмысты орындауға бел буған кезде білмеген бір заты – басқару тобының кемшілігі бар болып шықты. Бұл Кэтрин бұрын-соңды көрмеген нағыз мәселеге айналды.

ТОП МҮШЕЛЕРІ

«DecisionTech»-тің басшыларына қарап, ешкім, тіпті қызметкерлер де оларды бір топ деп атай алмайтын, ал Кэтрин болса бұл кездейсоқ емес деп шешті.

Олардың интеллектті әрі керемет білім алған адамдар болғанына қарамастан, жиналыс кезіндегі топ мүшелерінің мінез-құлқы Кэтриннің автомобиль әлемінде көрген ең жаман нәрселерінен де сорақы болды.

Ашық дұшпандық ешқашан көрінбесе де, ешкім ешқашан дауласпаған сияқты болса да, жасырын жағымсыздықтың болғаны сөзсіз.

Нәтижесінде, ешқашан шешім қабылдай алмайтын; пікірталастар баяу және қызықсыз өтетін, нақты пікір алмасулар аз болатын; және бәрі әр кездесудің аяқталуын асыға күтетін.

Дегенмен, топ қаншалықты жаман болса да, кейбіреулерін есепке алмағанда, олардың барлығы жеке тұлға ретінде ақ ниетті және ақылды адамдар болып көрінді.

Джефф – бұрынғы бас директор; бизнесті дамыту жөніндегі директор

Алқаптағы басқа компаниялармен байланыс орнатуды ұнататын Джефф Шенли кезінде компанияның бастапқы ақшасының едәуір бөлігін жинап, көптеген қазіргі басшыларды компанияға тартқан.

Венчурлық капиталға немесе жұмысқа орналастыруға қатысты оның шеберлігін ешкім жоққа шығара алмайды. Бірақ басқару мәселесі – басқа әңгіме.

Джефф топ мүшелерімен жиналыс өзкізгенде студенттік кеңестің президентін еске салатын. Өйткені ол барлығын протокол бойынша істегісі келетін: әр кездесудің алдында әрдайым күн тәртібін жариялайды, содан кейін егжей-тегжейлі хаттамалар тарататын.

Көптеген басқа жоғары технологиялық компанияларға қарағанда, оның жиналыстары әдетте уақытында басталып, әрқашан дәл белгіленген уақытта аяқталатын.

Бұл жиналыстар барысында ешқашан мәселе шешіліп, ешқандай жұмыс бітпейтіні оны мазаламаған сияқты.

Лауазымын төмендеткеніне қарамастан, Джефф директорлар кеңесінде өз орнын сақтап қалды. Кэтрин алдымен оның жұмысын тартып алғаны үшін Джефф оған ренжуі мүмкін деп алаңдайтын, бірақ көп ұзамай ол Джефф өзіне ұнамайтын басқарушылық міндеттерінен босатылып, жеңілдеді деген қорытындыға келді.

Кэтрин оның Директорлар кеңесінде, әсіресе өзінің басқару тобында болғанына алаңдаған жоқ. Ол Джеффтің ниетінің тазалығына сенімді болды.

Майки – маркетинг жөнінідегі директор

Маркетинг «DecisionTech»-тегі ең маңызды қызмет болуы керек еді, сондықтан Кеңес Мишель Бебе сияқты сұранысқа ие маман табылғанына қуанды. Майки (басқалардың өзін осылай атағанын ұнатады), бүкіл алқапта бренд құру данышпаны ретінде танымал еді.

Соған қарамастан, оған бірнеше негізгі әлеуметтік қасиеттердің жетіспейтіндігі таң қаларлық.

Кездесулер кезінде ол басқаларға қарағанда көбірек сөйлейді, кейде керемет идея ұсынады, бірақ ол өзі бұрын жұмыс істеген басқа компаниялар «DecisionTech»-тен гөрі жақсы жұмыс істейді деп шағымданады.

Оны сырттан бақылаған кезде ол бұл жерге кездейсоқ келіп қалған көрермен, тіпті компанияға мүлдем қатысы жоқ бөгде біреу сияқты көрінетін. Ешқашан әріптестерінің ешқайсысымен тікелей дауласпағанымен, олардың біреуі маркетинг туралы сын айтқанда, Майки олардың ойымен келіспеген кезде айқын жиіркенішпен қарайтын немесе көзін алартатын әдеті барын бәрі біледі.