Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

Это связано с тем, что в здоровой организации подотчетность равных друг другу — элементарный и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей. Большинство сотрудников предполагает, что отчетность должна исходить от лидера команды (и это нормально для большинства неблагополучных организаций), но это неэффективно или непрактично, и в этом мало смысла.

Что не нормально для членов команды — игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопросам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогласия. Это рецепт плохих решений и межличностных обид.

У лидеров имеется единственная возможность создать членам команды безопасную среду для открытости — преодолеть нечто в себе и пойти на то, что сначала кажется ненадежным и некомфортным.

Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь, лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей — разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуждение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в результате объединятся, даже если первоначально протестовали.

Что не нормально для членов команды — игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопросам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогласия.

Цель — помочь всем в команде определить и выявить стремления в коллегах, имея в виду практическую цель понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учитывая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца.

Члены сплоченной команды тратят много часов, работая вместе над задачами и темами, часто впрямую не относящимися к их формальной зоне ответственности

Ключевая составляющая совершенствования и успеха — не доступ к знаниям и ресурсам, как бы полезны они ни были. Это здоровье окружающей среды. И когда вам нужно сделать ставку на будущее одного из двух детей — выросшего у любящих родителей в дружной семье или того, чьим родителям было все равно, — вы всегда выберете первого, учитывая окружающие условия. Что ж, подобное верно и для организаций.

Лучший способ определить основную цель в том, чтобы ответить на следующий вопрос: Если бы мы могли сделать только одно дело в течение следующего месяца, то что бы мы выбрали? Другими словами: Что мы должны сделать за предстоящий месяц, чтобы потом, оглянувшись назад, могли бы с полным правом сказать — мы не зря потратили время? Руководителям, которые, как в известной басне, тянут организацию в разных направлениях, такие вопросы помогут сконцентрироваться на главном.

В основе открытости — желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага