Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

Хороший способ понять, что есть рабочая группа, это представить себе нескольких игроков в гольф, которые перемещаются и играют сами по себе, а затем в конце дня собираются и суммируют результаты. Настоящая команда больше похожа на баскетбольную, в которой играют вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной зависимости и часто в заменяемом составе. Большинство рабочих групп по инерции называют себя командами, потому что это слово в обществе употребляется для описания любой группы сотрудников, связанных общей работой.

Каждое стремление, важное в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложности, прямо по пословице: «Нет боли — нет достижений». И когда мы уклоняемся от необходимых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся того, что боль становится сильнее и длится дольше.

Многие руководители предпочитают искать ответы там, где больше света. И, конечно же, лучше освещен измеряемый, объективный и управляемый мир данных (в разумной стороне уравнения), а не беспорядочная, непредсказуемая область оздоровления организации.

если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают.

Меня удивляет, что во имя временной победы разумные люди жертвуют эффективностью и управляемостью команды. Что неоспоримо доказывает простую истину: многие лидеры, что бы они ни говорили, в действительности не понимают, насколько важна сплоченная команда руководителей.

Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей, которые кажутся в основном хорошими и легко доступными вне контекста стратегии, но при этом могут отвлечь организацию и отдалить ее от исполнения намерения. Якоря стратегии придают команде руководителей храбрости для преодоления этих преград, чтобы следовать выбранным курсом.

Основная цель организации — то, зачем она существует, — должна быть абсолютно идеалистической. Я устал снова и снова повторять это утверждение. Многие команды руководителей борются с этим, опасаясь: то, что они придумывают, будет казаться слишком великим или захватывающим. Конечно, это отдельная тема. Сотрудники в каждой организации и на каждом уровне должны знать: в основе того, что они делают, лежит нечто великое и вдохновляющее. И знать, что в конечном счете это повлечет за собой ощутимые тактические шаги.

В итоге, если команда принимает общую цель, бóльшая доля вознаграждения или структура премии в идеале должна базироваться на соответствии этой общей цели. Когда лидеры проповедуют командную работу, но вознаграждают исключительно за индивидуальные достижения, то сбивают с толку сотрудников и создают препятствия для правильного поведения в команде.

Они приходят на совещания, чтобы помочь членам своей команды решить проблемы, даже когда эти проблемы не имеют никакого отношения к их департаменту.

Когда лидеры тщательно продумывают уникальные фразы для формулировки своих ценностей, но не придерживаются их, то порождают больше цинизма и недоверия, чем если бы вообще ничего не говорили.