Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

Сотрудники не активно принимают решения, если у них нет возможности влиять на них, задавать вопросы и понимать подоплеку происходящего. Можно сказать так: если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают.

Поэтому, когда лидер видит, что его сотрудники начинают выражать несогласие во время совещания (даже по поводу чего-то сравнительно безвредного), он должен сделать нечто, быть может, нелогичное, но необыкновенно полезное: вмешаться. Это правильно. Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы напомнить: то, что они делают, — хорошо. Это может прозвучать несколько наивно, даже по-детски, но с пути это не собьет. Зато

даст сотрудникам разрешение говорить откровенно, а ведь они в этом нуждаются, чтобы преодолеть чувство вины (и тогда точно преодолеют), включаясь в здоровый, но некомфортный конфликт без смущения и излишнего напряжения. Я проделывал это со многими командами, с которыми работал, и люди всегда искренне помогали друг другу, напоминая в нужный момент, что это действительно помощь — пусть через возражения, но ведь без ущерба. Напряжение исчезало, и они фокусировались на поставленной задаче.

Даже когда в команде понимают важность конфликта, зачастую трудно побудить людей вступить в него. Все потому, что наша культура категорически против дискомфорта. Чтобы преодолеть это отвращение, лидер команды может сделать несколько вещей. Один из лучших путей возбудить здоровые споры в команде — это вскрыть конфликт во время совещания. Это происходит, когда возникают подозрения относительно потаенных разногласий, которые надо аккуратно прояснить. Вскрывать конфликт — то же самое, что встряхнуть бутылку и получить неприятности. Но это не обязательно плохо. Выясняя потенциал компании, обнаруживая даже едва различимые разногласия, не лежащие на поверхности, лидеры команды — и, елки-палки, члены команды! — избегают деструктивных разговоров в коридорах, которые являются неизбежным

Нигде склонность к искусственной гармонии не проявляется сильнее, чем в некоммерческих организациях, движимых некой миссией, особенно в церковных. Сотрудники, работающие в этих организациях, ошибочно полагают, будто не имеют права не соглашаться друг с другом. И путают два понятия — «быть любезным» и «быть добрым»

Требование преодолевать напряженность такого рода — одно из самых важных для любой команды руководителей, фактически для любого лидера. Каждое стремление, важное в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложности, прямо по пословице: «Нет боли — нет достижений». И когда мы уклоняемся от необходимых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся того, что боль становится сильнее и длится дольше.

мы должны стремиться понять больше, чем нужно сейчас.

И, возможно, самое показательное — они участвуют в сложных, некомфортных обсуждениях, даже затрагивают колючие темы с коллегами об их недостатках, стремясь решить проблемы, которые могут помешать команде достичь целей. Они делают это, даже когда есть искушение уклониться, вернувшись в свои относительно безопасные офисы к выполнению работы своего департамента, то есть к ежедневной работе.

Я сталкивался с множеством команд, раздираемых противоречиями, потому что команды были слишком многочисленными. Это крупная очень распространенная ошибка. Команда руководителей должна состоять приблизительно из трех-двенадцати человек, хотя свыше восьми или девяти — уже проблематично. Этот предел не догма, а всего лишь реальность.