Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

www.tablegroup.com/theadvantage

В основе фундаментальной ошибки определения лежит стремление людей соотносить негативное или нестабильное поведение своих коллег с их намерениями или личностью, а собственное негативное или нестабильное поведение определять как реакцию на факторы окружающей среды. Например, если я увижу в овощном магазине отца с пятилетней дочкой, нахмурившего брови и грозящего ей пальцем, я тут же решу, что он не может справиться со злостью и ему нужна консультация специалиста. Если я обнаружу себя нахмурившим брови и грозящим пальцем моей собственной пятилетней дочери, то, скорее, решу, что мое поведение спровоцировано непослушанием ребенка или что у меня был трудный день.

Мы предпочитаем использовать индикаторы типов Майерс-Бриггс : они широко применяются, понятны и выглядят внушительно. Есть, конечно, и другие способы, также хорошо работающие.

Другой результат установления якорей стратегии облегчает возможность соглашения о том, чего делать организация

Лучший способ для руководителей определить якоря их стратегии — в том, чтобы применить подход реверсивного проектирования и извлечь пользу из всего, что, по их мнению, может подходить организации. Нужно начать с создания исчерпывающего списка всех решений и фактов, которые формируют контекст текущей ситуации, включая все связанное с причинами существования организации, основными ценностями и определением бизнеса

Мы поняли: лучший путь для организации сделать стратегию практичной — приковать ее к трем якорям и благодаря этому быть в курсе каждого решения, принятого в организации, и обеспечивать точку зрения, с которой оцениваются последовательно принятые решения. Якоря стратегии — всему основа, помогающая компаниям избежать соблазна принимать чисто прагматические беспринципные решения, которые часто приводят к уменьшению шансов на успех.

По существу мы решили, что стратегия организации — просто собственный план достижения успеха

Затем лидеры должны выявить сотрудников, пусть и талантливых, но более не соответствующих профилю организации. Эти люди, несмотря на свои навыки, выводят из себя окружающих; организацию могут «купить» только благодаря их отсутствию. Как только эти люди распознаны (к сожалению, этот шаг обычно легче, чем первый), их действия тоже нужно подвергнуть анализу. Что в них разрушительно для компании и проблемно? Так обозначится противоположный набор черт, который при других обстоятельствах дал бы другой набор основных ценностей

Один из лучших способов определения основных ценностей организации состоит в трехшаговом процессе для команды руководителей. Первый шаг — распознать в организации сотрудников, которые уже воплощают лучшее в компании, и проанализировать их действия, отвечая на вопросы, что восхищает в этих людях команду руководителей. Эти качества формируют начальный набор потенциальных основных ценностей.

Как только организация успешно определит и опишет свои основные ценности и отделит их от других видов, она должна приложить все усилия, чтобы стать нетерпимой к нарушениям. Это гарантирует, что каждый предпринимаемый шаг, каждый нанятый сотрудник и существующая политика отражают основные ценности.