Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

И я начал писать книги, в которых предлагал практические решения различных проблем, связанных с организационной дисфункцией — работой в команде, совещаниями, согласованиями, привлечением персонала, — в то время как команда моей консалтинговой фирмы фокусировалась на интеграции всех этих новшеств.

Ответ самым непосредственным и существенным образом повлияет на организацию по сравнению с любыми другими утверждениями, возможно, потому что включает две сводящие с ума проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются компании: организационные предписания и барьеры. У большинства организаций, с которыми я работал, было слишком много высоких приоритетов достижения целевого уровня, необходимого для успеха. Желая охватить все свои базовые установки, они создают длинный список несоизмеримых целей и тратят на них время, силы и ресурсы. В результате почти всегда многие инициативы реализуются посредственно, а самое важное не доводится до конца. Этот феномен лучше всего отражен в замечательной пословице: «Если важно все, значит, ничего не важно». Когда CEO объявляет, будто высшими приоритетами компании в течение года являются увеличение дохода, улучшение обслуживания клиентов, введение инновационных продуктов, сокращение расходов и увеличение доли на рынке (мы рассматривали подобные списки раньше), он гарантированно не привлечет достаточного внимания ни к одной из этих целей. Высокие слова заставят отвлечься, рассеют внимание, а кроме того, появится дополнительное следствие: барьеры подразделений. Доводя до сведения подчиненных, что у организации есть пять или семь высших приоритетов, руководители ставят своих сотрудников перед неизбежной задачей следовать различным, иногда прямо противоположным указаниям. Желая только преуспеть, люди часто обнаруживают: они работают с целями, пересекающимися с целями коллег

следующий шаг — правильно общаться с остальными членами коллектива. Для этого потребуется некое первоначальное сообщение, за которым должны последовать регулярные напоминания со стороны руководителей с использованием всех имеющихся в их распоряжении средств коммуникации. Наконец

Первый шаг — выделение времени, необходимого для запуска процесса. Я рекомендую положить на эту инициирующую процедуру несколько дней — продуктивных, интенсивных — вне стен офиса компании. За это время необходимо пройти первые два обязательных этапа построения здоровой организации — формирование сплоченной команды руководителей и обретение ясности. Результатом станет повышение взаимного доверия членов команды и их готовность к сотрудничеству (поверьте мне, это произойдет), а также некоторые твердые, если не окончательно ясные ответы

Терпимость к тому, что бросает вызов основным ценностям, порождает цинизм, и в дальнейшем исправить ситуацию почти невозможно.

Если поведение сотрудника согласуется с ценностями, вполне возможно, что отпустить его — ошибка. По сути

стимул. Это означает, что они хотят получать достаточную денежную компенсацию, чтобы чувствовать удовлетворение от работы, но дополнительные деньги не приводят к пропорциональному увеличению удовлетворенности. И хотя они, конечно, не откажутся от более высокой зарплаты, не она является их истинной целью. На самом деле настоящими стимулами к повышению производительности труда являются благодарность, признание заслуг, повышение ответственности и другие формы искреннего отношения со стороны руководства. Такого рода поощрений никогда не бывает слишком много, и сотрудник всегда

системы поощрения сотрудников должны работать таким образом, чтобы стимулировать их деятельность на благо организации.

Можно лишь сказать наверняка, что процесс ориентации нового сотрудника должен базироваться на шести ключевых вопросах и что руководители компании должны принимать в этом активное участие.

Когда сотрудники имеют возможность узнавать от руководителей о задачах организации, о том, какие поведенческие характеристики были учтены при выборе их кандидатуры во время приема на работу, как компания планирует добиться успеха, что является ее главным приоритетом и кто из руководителей отвечает за тот или иной участок работы, они сразу могут увидеть, каким образом могут способствовать достижению общих целей.