Name: Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов
Rating: 4.27 (97 reviews)
Author: Оливер Гассман
ISBN: 9785961443141

AnastasiyaPrimak

Оценил книгу

Перед вами книга, наличие которой обязательно для любого человека, владеющего бизнесом. В этом небольшом для такого типа информации томике содержатся 55 шаблонов моделей бизнеса с приведением примеров компаний, которые ими пользуются.
⠀
Бизнес-модели — типы работы компаний, отличающиеся подходом к клиентам, предложением для клиентов (товарами, услугами, и решением проблем клиентов), требующимся для осуществления этого предложения персоналом, источниками и методами получения прибыли.
⠀
Для ясности: авторы разбирают то, ЧТО, КАК и ПОЧЕМУ предлагают клиентам такие компании, как IKEA, Netflix, Google, Amazon, Skype и многие другие, подробно описывая каждый тип работы разных видов бизнеса.
⠀
Отдельный большой плюс — краткое описание всех шаблонов в таблице в конце книги. Эту таблицу очень удобно просматривать и просто держать перед глазами, чтобы анализировать эффективность работы вашего бизнеса — так что рекомендую сохранить ее себе для работы после прочтения :)

24 июля 2022

LiveLib

ta_samaya

Оценил книгу

ОБЩЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ: Несколько сумбурное. Начав читать, была несколько удивлена тем, что инновационности посвящено столько страниц, даже подумала, что вся книга теперь и будет только об этом. Но оказалось, что это лишь первая часть, а все обещанные бизнес-модели описываются во второй. Тем не менее, ощущение запутанности осталось - при чем тут инновационная бизнес-модель, и почему ей посвящен целый раздел, если далее рассматриваются и довольно старинные бизнес-модели. Сумбурность усилилась еще и тем, что в описании моделей нет порядка. Хотя, может, автор что-то знает, но я не разобралась, почему они расположены именно в таком хаотичном порядке? Моей структурной душе не хватило логики. Я бы разделила бизнес-модели, например, на отрасли. Например, что-то применяется только в IT, а что-то актуально лишь для FMCG. Или, например, разложить их по годам "придуманности" и внедрения. Ну, или еще как-нибудь. И еще, на мой взгляд, некоторые шаблоны бизнес-моделями не являются. Скорее, это часть бизнес-процессов внутри компании. Например "Управление данными о клиентах".

О ЧЕМ: В основной части в книге описывается 55 бизнес-моделей, которые можно использовать в бизнесе. Книга интересна в основном тем, на мой взгляд, что довольно подробно приводятся в качестве примеров кейсы конкретных компаний, которые впервые такие модели использовали.

КОМУ СТОИТ ПРОЧЕСТЬ: Полагаю, книга для общего развития для тех, у кого специальностью является менеджмент.

ЗАЧЕМ ЧИТАТЬ: Для общего развития.

7/10 Добавила бы структурности и схем

18 марта 2019

LiveLib

GenaPozhidaev

Оценил книгу

Действительно хорошая книга . Просматривается четкая структура и конкретика , закладывает фундамент размышлений над бизнесом .

22 декабря 2017

LiveLib

Использование принципа подобия для адаптирования шаблонов Принцип подобия действует изнутри наружу; иными словами, вы начинаете работать с картами шаблонов для бизнес-моделей в смежных отраслях и постепенно переходите к более непохожим шаблонам, которые затем адаптируете к своей бизнес-модели. Если вы руководствуетесь принципом подобия, вам необходимо пройти несколько этапов: 1. Определиться с критериями поиска для установления смежных отраслей. Например, если вы коммунальное предприятие в энергетической промышленности, поразмыслите над следующими критериями: товары, не подлежащие хранению (сфера услуг), дерегулирование (телекоммуникации), высокая волатильность (финансовый сектор), товары массового спроса (химическая промышленность), «от продукта к решению» (производители инструментов), капиталоемкость (железные дороги). 2. Далее, исходя из предварительно установленных критериев поиска и смежных отраслей, отберите из 55 шаблонов те, что уже используются в обозначенных вами сферах. В идеале работайте с шестью–восемью шаблонами. 3. Следующим шагом примените отобранные шаблоны к своей текущей бизнес-модели. Для каждого шаблона развивайте конкретные идеи в том виде, в каком они могут работать и разрешать имеющиеся проблемы в вашей компании. 4. Если вам не удалось с первой попытки отыскать жизнеспособную идею для создания инновационной бизнес-модели, пройдите все этапы заново. Попробуйте расширить критерии поиска и включить в анализ дополнительные бизнес-модели.

11 июля 2024

Мы подготовили список важных вопросов, которые помогут вам охватить значимые аспекты анализа вашей бизнес-экосистемы. Вопросы для анализа игроков и влияющих факторов 1. Кто является основными игроками в моей бизнес-модели? 2. Каковы их потребности, и какие факторы оказывают на них влияние? 3. Как они изменились с течением времени? 4. Что эти изменения означают для моей бизнес-модели? 5. Смогут ли изменения в конкурентных условиях создать возможности для новой бизнес-модели? Если да, какие именно? 6. Какие значительные инновационные бизнес-модели были созданы в моей отрасли в прошлом (если такие события вообще имели место)? Что послужило катализатором перемен? 7. Какие технологии в настоящее время влияют на мою бизнес-модель? 8. Как меняются технологии? Как технологии будут выглядеть через три года, через пять, семь или десять лет? 9. Каким образом будущие технологии сказываются на моей бизнес-модели? 10. Какие тенденции в моей бизнес-экосистеме имеют для меня особое значение? 11. Какое воздействие эти тренды оказывают на различных игроков в моей бизнес-модели? 12. Они усиливают или минимизируют недостатки и преимущества моей бизнес-модели? Анализ бизнес-экосистемы 1. Разбившись на маленькие группы из трех-четырех сотрудников, детально опишите свою бизнес-модель, используя четыре измерения, показанные в «волшебном треугольнике»: кто-что-как-почему (см. выше). 2. Подумайте, в чем слабости вашей бизнес-модели или почему она может вас подвести? Учитывайте игроков и движителей перемен как элементы бизнес-экосистемы. 3. Напишите хвалебную речь о своей бизнес-модели, опираясь на полученные выше ответы. 4. Письменно сформулируйте и представьте свои выводы другим группам.

11 июля 2024

Кто (клиенты) — Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем? — Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения? — Кого можно отнести к самым важным клиентам? — Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание? — С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов? — Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)? — Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково? — Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.) Что (ценностное предложение) — Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем? — Какие товары и услуги мы для этого используем? — Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги. — Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается? — Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов? — В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов? Как (цепочка создания стоимости) — Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)? — Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы? — В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения? — Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят? — Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад? Почему (механизм получения прибыли) — Почему клиент платит за наш товар или услугу? — Каковы наши основные источники прибыли? — Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить? — Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат? — Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

11 июля 2024

Оливер Гассман

2 книги