Для чего мы формируем контур сотрудников

Давайте вместе определим контур сотрудников в вашем бизнесе. Сделав это, вы, во-первых, поймете, какое среднее количество человек участвует в процессе движения пациента по клинике и сколько стандартов и регламентов надо создать.

Во-вторых, оцените, сколько минут пациент тратит на коммуникацию с каждым сотрудником, как долго он находится в клинике, каковы сроки оказания помощи. Это даст вам возможность, с одной стороны, проанализировать загрузку, с другой – оценить ваши резервы. В-третьих, вы просчитаете, на каких этапах пациент может потеряться, уйти от вас. Так вы поймете, как можно бороться с оттоком и избежать упущенной выгоды.

Итак, как может выглядеть маршрут клиента в клинике: маркетолог → оператор контактного центра → welcome-менеджер → администратор → врач → менеджер по сопровождению → медсестра. После того как лечебный случай завершен, в дело вступает менеджер по лояльности, который оценивает удовлетворенность пациента и предлагает ему другие услуги (скажем, приглашает на диспансерный прием). Безусловно, это не точный маршрут. Тем не менее для понимания того, как функционирует контур, этого достаточно.

Что мы видим?

1. Мы можем оценить минимальное количество сотрудников, взаимодействующих с пациентом в простом случае, – 7. Значит, минимальный набор стандартов, разработанных и утвержденных в клинике, – 7.

2. Мы можем регламентировать время коммуникации с каждым сотрудником, необходимое для решения задач. Например, оператор контактного центра – 3 минуты, администратор до приема врача – 15 минут, врач – 45 минут и т. д.

3. Мы можем просчитать минимальное время пребывания пациента в клинике. Например, у welcome-менеджера пациент разделся, выпил кофе – 15 минут, пообщался с администратором до приема врача – 15 минут, посетил врача – 60 минут, пообщался с менеджером по сопровождению – 30 минут. Итого – 2 часа.

Отталкиваясь от этого, можно сделать следующее:

• составить расписание врачей так, чтобы пациенты не толпились в коридоре и всем им уделили необходимое внимание;

• выстроить маршрут внутри услуги (например, предложить сделать ЭКГ до или после приема кардиолога);

• сформировать график докторов, чтобы пациент мог посетить сразу несколько специалистов и не тратил еще раз время на коммуникацию с welcome-менеджером, администратором и менеджером по сопровождению (а в нашем примере это целый час!). Пусть мы не можем сэкономить пациенту время на процессе выздоровления, однако можем уменьшить время пребывания в клинике. Я уверена, пациенты будут нам за это благодарны.

К слову, многие из вас, возможно, впервые задумались, чего же хочет пациент, приходя к вам в клинику. Традиционный ответ: «Он хочет, чтобы качественно и недорого оказали услугу, вылечили». По данным нашего опроса, ожидания пациента связаны со скоростью оказания услуги и с понятностью происходящего. Пациент хочет, чтобы уважали его самого и его время. Пациент хочет безопасного и эффективного оказания услуг, а вовсе не сэкономить на своем здоровье! Безопасность, понятность, надежность – именно такими критериями оценивает клиент клиники качество медицинских услуг.

Профилактика потерь

Маршрут пациента – это бизнес-процесс, который важно отладить. Давайте разберем, на каком этапе пациент может «споткнуться», по какой причине это может произойти и что с этим делать. Опять будем смотреть на ситуацию глазами клиента и двигаться по его маршруту, ведь он – ключевоезвено в нашей системе.

1. Пациент ищет информацию о клинике. Итак, маркетолог инициировал интерес к клинике, пациент зашел на ее сайт и… ушел. Почему? Возможно, решил, что у нас дорого; счел, что написано не про него; не понял, почему надо идти именно к этому врачу или в эту клинику, и т. д. Чтобы снизить количество отказов, изучаем статистику сайта, собираем все возможные возражения и создаем план профилактики потерь на этом этапе, корректируем контент на сайте.

2. Пациент звонит в клинику. Тут возможны две категории потерь:

1) клиент звонит, но не записывается на прием;

2) клиент записывается, но не приходит.

Причины приведены в табл. 1.

3. Пациент пришел в клинику. Давайте рассмотрим ситуацию, когда пациент опоздал. Это один из факторов, который может помешать нашему контуру работать слаженно: если клиент опаздывает, сокращается время, которое мы можем ему уделить, как следствие – снижается уровень его понимания, за что он расстается с деньгами. Что может помешать пациенту прийти вовремя? Может, он забыл о времени приема? Или долго искал место припарковаться и кружил вокруг клиники? Это находится в поле нашей ответственности: мы можем не только напомнить о визите, но и предусмотреть уведомление о навигации и ближайших парковках. Словом, наша задача – продумать, как избежать всех преград на пути пациента в клинику, как сохранить настроение, как не нагнать страха и беспокойства, как не спровоцировать конфликт.

Таблица 1. Профилактика потерь на уровне оператора

4. Пациент у администратора. Этот этап пациент может проскочить без лишних препятствий. Однако давайте подумаем, что может вывести его из себя? Задержка оформления документов, страх перед подписанием серьезных бумаг (договор, информированное согласие). Да, мы обязаны подписать все перед началом приема. Только сделать это надо корректно, чтобы не напугать пациента, а «продать» клинику и врача, подготовить клиента к восприятию нужной информации.

5. Пациент у врача. Что здесь может пойти не так? Для удобства информация сведена в табл. 2.

Таблица 2. Потери и их предотвращение на уровне врача

Безусловно, коммуникация между врачом и пациентом – одна из основных в продажах, влияющая на доходы клиники. От того, какие отношения сложатся между врачом и пациентом, зависят прибыль компании, ее рентабельность.

Клинике нужны повторные визиты, поскольку привлечь нового клиента в разы дороже, чем удержать уже существующего. А возвратность клиентов во многом зависит не только от профессионального уровня врача, но и от его коммуникативных способностей и мотивации. Поэтому важно воспринимать врачей как ресурс, способный зарабатывать больше денег для клиники. Здесь главное – подойти к врачам не как к легкозаменяемому линейному персоналу, а по-партнерски, как к людям, заинтересованным в успешности проекта. Поэтому нужно понять, что будет мотивировать врача: стабильность, отсутствие потолка для заработка, а может, то и другое.

На мой взгляд, каждый руководитель должен понять сам и донести до врачей следующее: можно и нужно учиться мотивировать пациента лечиться или оперироваться здесь и сейчас. Имеется целый алгоритм мотивационной консультации, применяя который можно достигнуть потрясающих результатов: у вас вырастет прибыль, а у врача – его гонорары. Далее в книге я дам пошаговый алгоритм. Поверьте, чтобы увеличить доходность врача, не надо вкладываться в оборудование или здание – нужно всего лишь обучить доктора мотивировать пациентов с помощью инструментов убеждающего воздействия. К сожалению, об этом не говорят в медицинских университетах. Но когда вы внедрите эти инструменты, эффективность работы вырастет на глазах. И сами врачи будут вам благодарны, что вы открыли для них новый мир.

1. Пациент после приема врача у менеджера по сопровождению. Суть работы менеджера – еще раз проговорить важную информацию: что входит в состав услуги, кто будет делать, как все будет происходить, почему это лучше доверить именно вашей клинике, какие клиника дает гарантии и как пациент может сэкономить. Разумеется, менеджер все это должен знать, чтобы его информация не расходилась с информацией доктора, иначе возникнет риск потерять клиента.

Что еще может стать препятствием на этом этапе? Например, отсутствие сервисов оформления рассрочек и кредитов. Поэтому сразу предусмотрите такую возможность для своих пациентов. Также на этом этапе крайне важна доброжелательная атмосфера – надо предложить чай или кофе, чтобы пациент мог выпить не спеша, задавая менеджеру дополнительные вопросы.

2. Ура, мы вылечили пациента – он здоров и счастлив. Что делают во многих клиниках? Просто говорят: «Ну что ж, Петр Семенович, будут проблемы – обращайтесь!» И… теряют пациента. А как же диспансеризация, обследование для профилактики антивозрастных изменений, контрольные осмотры? Маршрут пациента не должен прерваться после выздоровления. Пациент должен попасть в заботливые руки менеджера службы контроля качества. Нам необходимо, во-первых, получить обратную связь (чтобы откорректировать свои процессы и регламенты), а во-вторых, сообщить о новых услугах, которые могут быть интересны клиенту.

Кто ваши стейкхолдеры?

Кто стейкхолдеры^[2] вашей компании? Иначе говоря, кто те люди, чьи действия и решения влияют на прибыль и процессы? Кто заинтересован в бесперебойной работе системы управления? Безусловно, в списке будут собственник, пациент и сотрудник: собственник заинтересован в слаженной работе команды с точки зрения прибыли и репутации компании, пациент – в результате своего лечении, сотрудник – в материальном благополучии и профессиональной реализации. Для чего нам всегда об этом помнить?

Во-первых, принимая какое-либо организационное или финансовое решение в отношении одного участника системы, нужно думать, как оно отразится на другом. Например, вы пообещали пациенту скидку. Пациенту хорошо, врачу, возможно, тоже. А каково собственнику или инвестору? Или вы предложили сотруднику фиксированный оклад. Он счастлив: напрягаться не надо, условия – супер! А вот как это решение отразится на пациенте? Будет ли врач вовлечен в процесс выздоровления пациента, будет ли использовать алгоритм мотивационной консультации и реализовывать программу лечения пациента в клинике здесь и сейчас? Это уже вопрос. И я даже не говорю о возможной упущенной выгоде для собственника и инвестора клиники.

Во-вторых, зная ожидания всех участников, мы можем устанавливать свои правила, предъявлять требования к участникам и самой системе. А какие требования – такие и результаты. Допустим, менеджер хочет зарабатывать 50 тыс. рублей. Предлагаем ему такие условия: 25 тыс. – оклад за четкое выполнение должностных обязанностей и утвержденного плана работ, 10 тыс. – бонусная часть за должный уровень исполнительской и трудовой дисциплины, выполнение поручений точно в срок и с нужным качеством, отсутствие опозданий, жалоб и т. д., 15 тыс. – за выполнение плана по продаже программ лечения. Следовательно, от его работы будут зависеть:

1) финансовые результаты других сотрудников;

2) выздоровление пациента;

3) удовлетворение собственника клиники прибылью.

Мы определяем критерии эффективности менеджера и ставим план. Теперь он в ответе не только за себя, но и за других. А это уже элемент корпоративной культуры. В коллективе, где все работают на общий результат, неэффективные сотрудники не задерживаются.

Все прекрасно понимают: если оператор контактного центра или администратор упустили пациента, то врачу не с чем будет работать. Если маршрут пациента прервался на враче и он с листом назначения ушел в другую клинику, то менеджер по сопровождению будет сидеть без дела (и без оплаты). Задача руководителя – донести до сотрудников понимание того, как они связаны и как зависят друг от друга. Этот процесс должен идти в постоянном режиме.

Как правильно давать сотруднику обратную связь?

Чтобы контур сотрудников работал бесперебойно, его важно контролировать. Призываю вас научиться правильно давать обратную связь вашим работникам. Для этого воспользуйтесь рекомендациями профессиональных эйчаров и менеджеров:

• давайте обратную связь в моменте: совершил сотрудник ненужное действие – руководитель тут же сделал замечание. Сотрудник действовал правильно – руководитель тут же похвалил. Хвалить и критиковать лучше всего один на один;

• подготовьтесь к разговору сами и дайте такую возможность сотруднику. Продумайте, что вы планируете сказать и в каких формулировках лучше всего озвучить ваши замечания. Кроме того, не лишним будет сообщить человеку о том, что предстоит разговор: так он сможет перед беседой проанализировать свои достижения и провалы;

• не начинайте разговор с критики – естественной реакцией будет защита. Начните с похвалы или с нейтральных высказываний;

• не уходите от конкретных фактов в оценочные суждения. Обозначьте коллеге, какие именно действия были удачными, а какие негативно повлияли на результаты компании. Объясните, как его поведение воспринимается другими и как отражается на показателях всей команды;

• дайте сотруднику возможность пояснить свою позицию – покажите, что вы готовы к диалогу и что мнение подчиненного для вас имеет значение;

• дайте человеку понять, что его ошибка не смертельна и все можно исправить. Подчеркните, что не ошибается только тот, кто ничего не делает;

• вместе подумайте, как выйти из сложившейся ситуации.