Цитаты из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»

коридоре 91–97 долларов. У нас по факту в 2009 году было 50 долларов. Преимущество директ-маркетинговой модели в том, что география потребителей в рамках страны не ограничена. В населенные пункты с откровенно низкой конкуренцией ты проникаешь по-партизански, без собственной инфраструктуры. При этом специализация позволяет отточить продукт и максимизировать прибыль, в то время как универсальные банки вынуждены поддерживать широкий продуктовый ряд. В отдельных странах карточные монолайнеры не достигли успеха. В Германии и Франции развивать подобный бизнес банки не могли из-за недостатка кредитной информации в бюро, слишком жесткого регулирования и консервативности потребителей. Но наш рынок больше напоминал американский или восточноевропейский.

доходность бизнеса можно поддерживать на стабильном уровне, при росте достигается значительная экономия на масштабе, стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC) по мере насыщения рынка драматически не увеличивается. Так, у Capital One стоимость привлечения одного клиента в 2004–2008 годах варьировалась в узком кори

был даже на 30–50 процентов меньше. Далее мы изучили банки, оседлавшие бум лучше конкурентов. Мексиканский SerFin в 2000–2004 годах увеличил рыночную долю с 6 до 15 процентов. Citibank показал впечатляющую динамику в Польше, Турции, Чехии. Испанский BankInter с 2002 по 2007 год довел число активных кредитных карт с нуля до 450 тысяч, запустив директ-маркетинг совместно с Capital One.

«У нас есть «Роллс-Ройс». Идеальный механизм выдачи очень прибыльных кредитов. Надо только залить туда деньги», – много раз повторял я на встречах с инвесторами в 2008–2010 годах. Но привлечь крупные суммы мы не могли и буксовали с крошечным портфелем 5–6 миллиардов рублей. Разумеется, помимо красивой фразы про «Роллс- Ройс», мы выработали детальный план. Мы верили, что в России пришло время кредитных карт как цивилизованного инструмента займов.

вице-президент Тинькофф Банка, руководитель Тинькофф Мобайл:

вице-президент по бизнес-технологиям Тинькофф Банка:

как в банке динамично и демократично. Он рассказывал, что напрямую видится с Олегом Тиньковым и со всем топ-менеджментом общается на равных.

система долгосрочной мотивации, которая спаивала команду. Люди понимают, что находятся в одной лодке, и решают проблемы конструктивно.

Еще один важный фактор успеха – си

Люди в меньшей степени боятся ошибиться. Это во многом идет от Олега. Он толерантен к ошибкам, но не к интригам, тупости или нерешительности, что очень сильно отличает его от большинства российских акционеров. «Политика» в банке сведена к минимуму. Во-первых, есть объективная реальность и метрики, относительно которых можно оценивать те или иные действия. Например, хорошо для клиента или плохо. NPV – больше нуля или меньше. Когда ты интеллектуально рассуждаешь, доказываешь с цифрами в руках, не остается поля для интриг. Во-вторых, всегда можно эскалировать – вплоть до Олега – и можно быть уверенным, что ситуация разрешится на основе здравого смысла, а не политических предпочтений или фаворитизма.