Вспомним требования США к Ираку отказаться от применения химического оружия, которым якобы он располагал, но которое так и не было найдено впоследствии. Вероятно, его и не было изначально, поэтому Ирак, при всем желании, никак не смог бы выполнить выдвинутые требования. И это стало формальным поводом США начать военные действия против Ирака в 2003 г.

5. Демонстрация силы или своего доминирующего положения. Излюбленный вариант общения некоторых закупщиков розничных сетей, особенно – крупных.

Случай из практики

Одна из крупнейших международных сетей, выходя на российский рынок, начала переговоры с будущими поставщиками. Сеть еще даже не имела площадок под застройку, но уже вела агрессивную линию переговоров. Представители сети объявляли, что, будучи одной из крупнейших сетей в мире, они, безусловно, будут доминировать в России, и поставщики обязаны сразу предоставить им самые лучшие условия, чтобы потом не пожалеть и не быть «навечно отлученными» от полок этого ретейлера, который, по их собственным словам, быстро поглотит почти все остальные розничные сети и будет доминировать как на российском рынке, так и во многих других странах.

На рынок сеть, по большому счету, так и не вышла, но страха на многих производителей своей требовательностью успела нагнать. А если бы дебют сети все-таки состоялся, то многие поставщики уже были бы готовы дать ей лучшие условия.

6. Дезинформация как цель во время переговоров отличается от «маскировки» тем, что она предполагает не просто «усыпить» бдительность другой стороны самим процессом взаимодействия и отвлечь ее от проводимых действий, но еще и активно дезинформировать, направить ход мысли оппонента совершенно в другую сторону.

Пример из истории

В 1940-е годы обстановка в Европе была накалена до предела. Германия одну за другой оккупировала европейские страны и открыто наращивала военную мощь.

Конечно, Правительство СССР было крайне обеспокоено очевидными приготовлениями Германии к большой войне и активно вело с Германией дипломатический диалог.

В ноябре 1940 г. в Берлине проходили очередные переговоры наркома иностранных дел СССР В. Молотова с министром иностранных дел Германии Иоахимом фон Риббентропом, на которых немецкая сторона недвусмысленно предложила провести «дележ наследства Англии», активно убеждая советскую сторону в том, что первостепенная задача Германии – успешная война с англичанами: «до тех пор, пока Британия не будет окончательно сломлена». Именно этим и объяснялась активная подготовка к большой войне в Германии, которую уже невозможно было скрыть от общественности. Советская делегация покинула Берлин с положительной оценкой результатов переговоров (хотя от «дележа» Англии предусмотрительно отказалась) и уверенностью, что Германия готовится к войне с Англией.

Однако в эти же дни А. Гитлером была подписана Директива № 18 о начале подготовки войны с Советским Союзом. Всего через месяц в Берлине был утвержден печально известный план «Барбаросса» – план войны с СССР.

Иногда дезинформационная цель возникает, когда становится очевидно, что другая сторона ведет обсуждение с целью сбора информации. А раз так, почему бы не подкинуть оппоненту какие-то ложные данные? К счастью, в бизнесе это встречается реже, чем в политике.

7. Переговоры с целью знакомства и налаживания контактов. Примером могут быть переговоры с несколькими местными компаниями при выходе на новый рынок – чтобы познакомиться и выбрать потенциального партнера, получить информацию о ситуации в регионе, обменяться мнениями.

8. С целью пропаганды, например, новинок товаров, услуг, методов работы с целью формирования интереса у партнеров или клиентов, или создания позитивного имиджа актуального поставщика.

Очень важно изначально понимать, зачем другая сторона вступает в переговоры, чтобы не оказаться потом в сложной или даже глупой ситуации.

После формулировки своих целей и размышлений о возможных целях оппонентов, необходимо задуматься над наиболее возможными интересами и потребностями другой стороны: чего они могут ждать от встречи? Какие у них могут быть потребности и интересы? Ведь на самих переговорах мы столкнемся с позицией другой стороны, т. е. своего рода декларацией их отношения к обсуждаемой проблеме и их видением предлагаемого решения.

Бывает, что позиция собеседника не только противоречит интересам другой стороны, но и вообще кажется неприемлемой. Это в первый момент может поставить в тупик неподготовленного переговорщика. Особенно – если он заранее не задумывался о возможных интересах другой стороны.

В потребностях сторон, участвующих в переговорах, почти всегда можно найти нечто общее. Иначе общение просто не состоялось бы! Собственно, этот момент и закладывает позитивную основу обсуждения.

Можно выделить три правила поиска общего и взаимовыгодного в целях участников встречи:

► Общение, общение и еще раз общение! Задайте правильный вопрос, и вы получите нужный ответ.

► «О чем бы ни шел разговор в бизнесе – в конечном счете разговор сводится к деньгам, финансовым интересам». Это и есть общее для каждой из сторон – выгода и, желательно, взаимная.

► Если в позициях собеседников, а именно – в том, что декларируется сторонами, почти всегда много противоречий, то в ракурсе интересов обычно можно найти много общего.

Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, желание сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.

Есть нужда к вам у партнера – значит, есть и тема для обсуждения и конструктивного диалога!

Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны – о чем тогда с вами говорить?

Случай из практики

Несколько лет назад мы проводили консалтинговый проект в одном крупном городе на юге России. Работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали из Москвы в этот регион.

Региональные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар-тренинг (в перспективе – целую серию тренингов) для одной успешной региональной производственной компании. Поскольку потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, наши коллеги взялись провести предварительные переговоры с руководителем этого предприятия для того, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним и обсудить конкретные условия сотрудничества.

Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий было довольно простое:

● Предприятие успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе.

● Развивается и диверсифицирует свою деятельность.

● Численность персонала значительна – 6 тыс. сотрудников (их них – около 400 человек менеджерского персонала), но сложившейся системы обучения на предприятии нет.

● Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга, состоящий, в основном, из молодых сотрудников, которые с интересом относятся ко всему новому – в том числе, к обучению. Почему хотя бы для них не провести занятия по актуальной для отдела теме?

Мы собирались приехать в следующий раз через месяц.

За это время наши региональные партнеры добились и провели несколько встреч с ген. директором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала в целом и отдела маркетинга в частности. При этом во время общения с заказчиком наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии своего персонала, какие у него планы и что в этом направлении для него важно. То, что такая потребность есть, считалось само собой разумеющимся, исходя из обозначенных выше моментов.

Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методик проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом», они уговорили (предварительно получив наше согласие) этого директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга.

Нам же было сообщено, что если наше демонстрационное занятие будет интересно и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.

Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.

Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и об ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше.

Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и даже немного шокировал.

«Понимаете, – сказал директор, – вы действительно интересные ребята, хорошо разбираетесь в тематике и умеете работать с аудиторией. Возможно, и польза от проведенного вами обучения тоже будет. Но в ближайшие полгода-год я не собирался организовывать корпоративное обучение менеджерского персонала. Это не входит в мои планы. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги и этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после того, как вы проведете презентационное обучение и встретитесь со мной. Да, вы произвели на меня благоприятное впечатление, но я не вижу весомых причин менять свои планы.

У меня нет сейчас потребности в корпоративном обучении и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. А вас я буду рекомендовать всем своим партнерам и клиентам».

Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на ген. директора успешного регионального предприятия. Уже на протяжении нескольких лет мы поддерживаем с ним контакты и информируем его о наших новых программах и разработках. И он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных учебных мероприятий не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, и продолжает посылать отдельных сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.

Но, как говорил 26-й Президент США Теодор Рузвельт: «Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает! Не бойтесь ошибаться – бойтесь повторять ошибки!»

С нашей точки зрения – изначальное четкое определение своих целей, понимание возможных потребностей и интересов другой стороны и необходимости их учитывать при формировании нашего предложения служит фундаментом для достижения успеха в переговорах. И отнестись к такому простому вопросу: «С чего начинаются переговоры?» – нужно со всей внимательностью и добросовестностью.

И еще на одну мысль хотелось бы обратить ваше внимание: если у вас нет цели, то вы легко станете средством для достижения целей других.