Пример 5. «Гиподинамия»: когда изменения происходят слишком медленно

Компания Е, объемное и сложно устроенное предприятие с филиалами по всему Татарстану.

На тот момент некоторые процессы в компании серьезно устарели, необходимо было быстро и качественно их модернизировать. Но что бы ни пыталось внедрить руководство, результата практически не было.

То есть формально инструкции исполнялись, новые схемы и системы использовались, никто не саботировал ничего напрямую. Но изменений почему-то не происходило, и дело было явно не в неудачных решениях.

Казалось, что все новое и прогрессивное просто тонет и застревает в неповоротливой компании – именно поэтому руководство обратилось ко мне за помощью.

Я познакомилась с сотрудниками разных отделов и увидела, что некоторые из них были ощутимо медленнее прочих – физически. Они как будто спали, даже передвигались еле-еле. Меня это заинтересовало. Почему так? Ответили, мол, много сидячей работы. И добавили еще, что часто болеют.

Так как я уже разбиралась в психосоматике, то и причины нащупала довольно быстро. Они не просто много сидели и мало двигались – даже не хотели выйти в спортивную комнату, которую им организовали буквально в соседнем кабинете. То была не причина, а следствие. По их разговорам стало понятно, что причина кроется в образе мыслей: то и дело звучали фразы в духе «ну что поделать», «куда деваться», «все равно, что я сделаю, будет как будет». А ведь мысли и эмоции сильно на нас влияют, и на самом деле лежат в основе любой болезни.

Лечения в данном случае не было – изменить таких людей извне невозможно. Поэтому их просто постепенно заменили на новых, более активных сотрудников.

Конечно, никто не говорил «вы неправильно думаете и поэтому мы вас увольняем», нет. Но после того как проблему обнаружили, самым «медленным» отделам уделили больше внимания и организовали для них интенсивное обучение. Те, кто не смог перестроиться, быстро устали сопротивляться новому и ушли сами – поняли, что в изменившихся условиях им будет некомфортно. В итоге состав некоторых отделов обновился, и перемены стали происходить гораздо легче.

Пример 6. «Нейродермит»: когда все чешется

Компания Д, промышленное предприятие. Альметьевск, 2004 г.

Пригласили меня «унять дрожь». Внешне это выражалось в том, что ключевые сотрудники заметно нервничали, что-то активно переставляли, пересаживались с места на место. Запрос был сформулирован как «помогите снизить беспокойство сотрудников». Мы начали работу, и на встрече все как будто «чесались», я наблюдала постоянное физическое движение.

Оказалось, что между сотрудниками и руководством то и дело случались конфликты. У тех и других регулярно возникали желания, которые другой стороне были неинтересны и непонятны. Например, работник просил новую технику или более качественное освещение на рабочем месте, но начальству это казалось неоправданно дорого. Или директор хотел внедрить в компании спортивную культуру и предлагал сотрудникам корпоративные тренировки и соревнования, но те его не поддерживали. То есть это были как бы «второстепенные», необязательные желания, которые не касались непосредственно рабочих процессов, но косвенно все же на них влияли. И каждая нереализованная потребность только усиливала «зуд» и взаимное непонимание.

Как такое вылечить? Нельзя ведь сказать: «Желайте, пожалуйста, меньше». Исполнять любые прихоти подчиненных – тоже не лучшее решение, как и навязывать им все свои идеи в принудительном порядке. Идеальным вариантом было бы провести серьезную работу с обеими сторонами и выявить их более глубокие желания, чего они хотят на самом деле. Это помогло бы найти новые решения и способы взаимодействия, которые устроили бы всех. Но руководство отвергло этот вариант – в тот момент они не были готовы глубоко копать и искать способ договориться.

Так тоже бывает – не все готовы лечить болезнь, иногда просят лишь убрать симптомы.

И пусть это не лучший вариант, но он позволяет начать изменения, а дальше уже проще согласиться на более решительные меры.

Для начала необходимо было разобраться с накопившимся напряжением, каким-то образом его выплеснуть – по-новому, как еще не пробовали. И я нашла решение: предложила сотрудникам творить. Кто-то рисовал, кто-то – читал стихи. До сих пор помню брутального сварщика с очень трогательными стихами Шекспира про розу. При этом другие мужчины (я бы даже сказала мужики) чуть не плакали. Чувствовалось, как много они хотят сказать, и как здорово получилось у них сделать это через творчество.

Так они смогли сублимировать свои желания. И на время мы сняли «зуд». Выполнили задачу. Тогда мне первый (предполагаю, и последний) раз в жизни подарили нефть в бутылочке. Нефть! Это было для них высшим выражением благодарности. И еще одним проявлением творчества.

История на этом не закончилась – с компанией мы проработали около пяти лет, и постепенно мне удалось убедить руководство пойти навстречу сотрудникам и больше прислушиваться к их желаниям. А те, в свою очередь, начали лучше понимать, что предложения директора – это не просто бесполезная дополнительная нагрузка, а действительно важные нововведения, от которых выиграют все.

И вроде бы снова такое простое решение: «слушайте друг друга», «разберитесь в своих желаниях». Но если бы руководители компании не заметили тот самый «зуд», то, возможно, так и не додумались бы посмотреть на проблему глубже и по сей день продолжали бы ругаться с сотрудниками. Очень важно вовремя разглядеть симптомы, именно они подсказывают нам решения.

Пример 7. «Инфекция»: когда болезнь приходит снаружи

Компания З, онлайн-курсы. 2018 г. Здесь снова все началось с «зуда», но причина у него оказалась другая – инфекция. Инфекционное заболевание отличается тем, что «возбудитель» болезни попадает в организацию извне.

В компании собрались активные сотрудники: все они фанатели от обучения, постоянно развивались, не упускали возможности узнать что-то новое. И в какой-то момент решили поучиться продажам у именитого специалиста, но выбор оказался неудачным: на его курсе они набрались негатива и спорных решений и принесли это все в свой коллектив. «Заражение» произошло. И начался «зуд» – перестановки, дрязги, закручивание гаек.

Тут полезно вспомнить про иммунитет – если он крепкий, то организм вполне может быстро разделаться с инфекцией и не дать ей распространиться. Но ослабленный иммунитет с этим не справится.

Так и здесь: в команде уже зрел внутренний конфликт, копились противоречия, и «инфекция» быстро всех захватила.

Что делать в таком случае? Хорошо бы найти причину – так можно точечно с ней побороться. Но еще важнее укрепить иммунитет: «почистить» себя, компанию и внутренние процессы, чтобы всю вашу систему ничего не засоряло. Если сделать это качественно, то, возможно, и инфекцию искать не придется – сама исчезнет, не устояв перед отлаженными процессами.

С компанией З мы так и поступили: взяли воображаемые швабры и веники и хорошенько все «почистили» – у меня есть целый арсенал техник и приемов на этот случай. Понемногу выправили отношения в команде, разобрались с конфликтами. Сотрудники признавались потом, будто им даже дышать стало легче. Да, так это и работает.

* * *

Вот всего несколько примеров того, как могут проявляться «болезни» организаций – и в каждом случае было очень важно вовремя заметить симптомы. Есть ли что-то подобное в вашей компании? Может, вам пришел на ум еще какой-то «диагноз», которого не было в этом списке?

Предостерегу от поспешных действий: если вдруг сразу же захотелось бежать и кого-то «лечить», или обвинить какой-нибудь отдел во всех своих бедах, пожалуйста, остановитесь. На данном этапе мне важно было растормошить немного ваше чутье, продемонстрировать общий принцип и разнообразие вариантов – бесконечное разнообразие на самом деле, можно отдельную книгу написать только с одними примерами.

Вы уже могли почувствовать вероятные пути решения своей проблемы – дайте им немного «повариться» в вашей голове. А пока читайте дальше: от конкретных примеров мы переходим к базе – разберемся с основами психосоматики и важными для нас закономерностями.

Часть II. Психосоматика организаций

Глава 1. Что такое психосоматика

Даже не сведущие в медицине люди часто подмечают, как от волнения или тревожных мыслей у них поднимается давление, усиливаются боли в желудке или обостряется аллергический зуд. И заключают – «все болезни от нервов». Можно сказать, что именно в этот момент они задаются вопросами психосоматики.

Психосоматика (др.-греч. «психе» – душа, «сома» – тело) исследует, как психологические факторы влияют на соматические, то есть телесные, процессы.

Вопрос этот не нов: многие статьи по теме (в том числе некоторые из моих) начинаются с рассуждений Гиппократа и Сократа. Здоровье – это гармония человека как внутри себя, так и при контакте с внешним окружением; нет телесной болезни отдельно от души – подобным идеям уже больше 2500 лет, но многое в этой области еще только предстоит открыть и осмыслить.

Сам термин «психосоматический» впервые в медицинской литературе использовал немецкий врач Иоганн Хайнрот в 1818 году. Со временем стало появляться все больше работ, пытающихся с рациональной точки зрения объяснить связь душевного и физического состояний больного. Лечит ли человека только лекарство, или отношение врача тоже влияет на выздоровление? Как объяснить, что многие недомогания проходят самостоятельно?

Большой вклад в развитие психосоматики внесли психоаналитики, особенно Зигмунд Фрейд. Он и его соратники раз за разом показывали, как улучшалось физическое состояние их клиентов, обращавшихся изначально только за психологической помощью. Это было важное дополнение к развитию классической медицины, которая исследовала болезни тела исключительно на соматическом уровне, как самостоятельное явление.

С тех пор врачи и психологи, психиатры и психотерапевты со всех сторон исследуют этот вопрос. Появилось множество идей и концепций. Правда, психическое состояние человека не так-то просто свести к формулам и правилам, слишком это сложная система.

Тем не менее, жизнь дает человеку гораздо больше опыта, чем может измерить наука. Мне важно это подчеркнуть, так как у темы психосоматики все еще достаточно противников. Скептики отказываются верить ее идеям, пока не получат достоверных научных данных. И тем самым закрывают себе один из возможных путей к исцелению и улучшению качества жизни. Пусть так. Моя задача – показать вам новый путь, а идти по нему или нет, каждый решит сам.

Однажды, когда я еще работала психологом в детской больнице, меня пригласили к пятнадцатилетнему Вите, который попал туда с переломом обеих ног. Ему оказали травматологическую помощь, кости к тому времени уже срослись, но он категорически отказывался вставать на ноги из-за страха упасть. После психокоррекционной работы Витя решился подняться с постели и понемногу начал ходить по палате. Но затем расстроился, что теперь всегда будет «ходить с палочкой, как инвалид». Мы продолжили индивидуальную работу, справились и с этим ситуативным депрессивным состоянием. Мальчик наконец переключился на позитив. Появилась вера в свои силы и в способность восстановить здоровье. Через некоторое время я увидела Витю уже вне стен больницы, на улице с девочкой. Он был без палочки и даже не хромал, вовсю шутил и улыбался. Посмотрел на меня искоса, прошел мимо, но я слышала его тихое «спасибо».

Ускорил ли выздоровление мальчика его приобретенный позитивный настрой? Мой ответ – да. Можно спорить, каким именно образом он помог, строить цепочки связей между нематериальной уверенностью и конкретными, осязаемыми больными ногами, но одно могу сказать точно – связь есть.

Признание и исследование таких связей дает более глубокое понимание телесных процессов. Ведь человек представляет из себя систему, все элементы которой непрерывно влияют друг на друга. Различные теории объясняют это немного по-разному. Я соединяю в работе сразу несколько методов: аналитическую психологию (это моя основа), нейролингвистическое программирование (НЛП), юнгианский анализ, эриксоновский гипноз, позитивную психологию и другие – такой подход называется полимодальной психотерапией^[2]. И все это дает мне инструменты для работы с психосоматикой.

Современное представление о психосоматике часто выходит за рамки заболеваний и определяет ее в целом как «телесное отражение душевной жизни человека»^[3]. Но важнее увидеть в ней систему: психосоматика как совокупность психологических и медицинских знаний объединяет все части человека (его психику, душу, тело) в единое целое и призывает к интегративному подходу в лечении.

Про душу мы еще подробнее поговорим в четвертой части книги, а пока вернемся к заболеваниям. Какие из них считаются психосоматическими? По определению, в этом случае должны присутствовать телесные проявления, а также психологические факторы, из-за которых болезнь возникла или обострилась.

Один из основателей психосоматики, американский врач-психоаналитик Франц Александер, выделил в середине XX века так называемую «святую семерку», но этот список постоянно пополняется: сейчас к психосоматическим относят ишемическую болезнь сердца, гипертонию, язву желудка и двенадцатиперстной кишки, бронхиальную астму, нейродермит, неспецифический язвенный колит, кожные заболевания, заболевания дыхательных путей, аллергии и многое другое.

Любая боль и физическое недомогание – это прямой сигнал организма о том, что пора что-то изменить или в самом себе, или в своей жизни.