Тогда предлагаю напомнить читателям наиболее важные закономерности, связанные с рынком труда, попутно отметив специфику нашей страны по сравнению с остальным миром.

Елена Русанова: В первую очередь стоит сказать о глобализации, которая активно развивается и в сторону Азии. Работодатели все чаще и все активнее открывают для себя азиатские рынки: создают там офисы, запускают производства, продвигают свои разработки. Соответственно, им приходится нанимать местный персонал, который в том числе мигрирует в Европу и Америку.

Поколение миллениалов (или поколение Y) уже год-полтора как вышло на рынок труда, поэтому основная задача компаний – научиться их привлекать, нанимать и удерживать. Разница с Россией заключается в том, что в 1990-е годы у нас образовалась демографическая яма, так что сейчас таких соискателей меньше. За границей спада рождаемости не было, отсюда большая безработица среди молодежи. Но главная проблема там не в количестве, а скорее в нехватке специальных, узкоквалифицированных навыков, которые востребованы многими бизнесами.

Значит, на Западе тема особенностей поколения Y и необходимости подстраиваться под него не слишком актуальна?

Елена Русанова: Отнюдь, многие международные компании открыто говорят, что начинать готовиться к миллениалам, корректировать мотивирующие факторы следовало еще вчера. Их доля в общем объеме сотрудников становится все больше, и игнорировать этот факт невозможно. Так, в европейском офисе General Electric почти 70 % работников являются как раз «игреками», которые оттягивают на себя внимание от «иксов», беби-бумеров^[8].

Сказывается это и на организации рабочего процесса: если прежде стандартом было принятие в штат на полный день, то сейчас популярны другие форматы, как правило, выгодные всем сторонам. Работодатели получают возможность оформлять персонал временно, по контракту, а сотрудникам нравится, что не приходится все время проводить в офисе. К тому же в некоторых отраслях временные работники нужны больше, чем постоянные.

Следующая тенденция – старение населения. Это далеко не новость, и компании в развивающихся странах учатся взаимодействовать с сотрудниками в возрасте от 45–50 лет.

Кроме того, на рынке труда увеличивается разрыв между спросом и предложением на особые умения, квалификации, компетенции. Безработица действительно растет, но она касается людей с таким образованием и навыками, которые, по сути, никому не нужны. Напротив, качественных специалистов в инновационных сферах, высокотехнологичных компаниях, ИТ, строительстве, химической промышленности, энергетике, ретейле, логистике, менеджменте по-настоящему мало, и конкуренция за них очень высокая.

Для соискателей ситуация усложняется повсеместной автоматизацией, компьютеризацией – часть рабочих мест и даже профессий просто «отпадает». К сожалению, не у всех получается адаптироваться к новым реалиям – и они пополняют ряды невостребованных.

С точки зрения HR технологии влияют и на инструменты рекрутмента (видеоинтервью, системы отбора и т. п.). Также в дополнение к уже привычным соцсетям для решения широкого спектра задач привлекаются новые каналы коммуникации, например Snapchat (в Европе и США), Telegram (в России).

К тому же и в рамках одной страны, и в транснациональном масштабе наблюдается серьезная географическая неравномерность в том, где нужны таланты и где их много; где высокая безработица и где не хватает людей на фоне избытка вакансий. По этой причине компании ищут кадры в других регионах или стараются повышать привлекательность своей территории.

С учетом всем известных географических и экономических особенностей задача российских работодателей явно не упрощается…

Елена Русанова: С этим не поспоришь. Есть наглядные примеры: «Агро-Терра» в случае с сельскими территориями и «Норникель» – с закрытыми городами. Всем им приходится что-то придумывать, повышать мобильность людей, провоцировать трудовую миграцию, иначе привлечь на непривлекательные территории квалифицированный персонал невозможно. Естественно, для этого нужны соответствующие ресурсы, но у крупных компаний с разбросанными по стране производствами не остается выбора, и они погружаются в тему очень глубоко.

Из относительно новых трендов (для России в меньшей степени) отмечу все сильнее проявляющуюся связь между HR-, потребительским и корпоративным брендами. Порой их вообще не разделяют: соискателям рассказывают о товарах и услугах; в мобильное приложение по продукту внедряют элементы, связанные с имиджем работодателя; проводят совместные HR-акции и маркетинговые акции, ивенты. Причем делают это, даже если целевые аудитории не пересекаются.

Ну и к вопросу об особом отношении к новому поколению: раньше упор делался на стандартную публичную информацию о работодателе, например на карьерном сайте, а теперь все движется в сторону сторителлинга. Нынешняя молодежь не склонна доверять официальной информации, поэтому в рамках продвижения HR-бренда для нее снимают различные видеоистории, действующие сотрудники ведут блоги и т. д.

Есть ли в российском HR-сегменте позитивная динамика в плане работы с аналитикой, данными, исследованиями?

Елена Зельдина: В Москве отставание от зарубежных коллег во многом все-таки преодолено. В регионах далеко не все пока могут четко озвучить воронку рекрутмента, даже в крупных компаниях. То есть огромному числу организаций до сих пор нужно объяснять, что такое HR-брендинг, какова его эффективность и как ее посчитать, а значит, они не работают с цифрами, в том числе с исходными данными.

В чем еще заметна разница между столицей и регионами?

Елена Зельдина: Когда московские компании формируют запрос по HR-брендингу и проговаривают желаемый результат, они изначально настроены на внутренние изменения ради его достижения. У региональных же часто пока встречаются аналогичные требования к результату, желание получить все и сразу, но без готовности что-то реформировать.

Главным образом это связано с тем, что в Москве инициатива спускается сверху от топ-менеджеров, а в остальном по России, как правило, выдвигается наиболее продвинутыми, начитанными HR-менеджерами. Таковых становится все больше, и у них, разумеется, есть свое мнение, но донести его до тех, кто принимает решения, не всегда получается. Собственно, это основная разница, ну и плюс гораздо больший страх сделать что-нибудь другое.

Получается, что восприятие роли HR в глазах региональных топов осталось прежним?

Елена Зельдина: Есть очень интересные и продвинутые региональные компании (причем не всегда среди крупного бизнеса), где видна тесная связь между топами и HR, имеется понимание важности HR для бизнеса и готовность меняться. Такие работодатели уже сейчас делают очень много. А реализуемые ими проекты будут интересны в том числе столичным компаниям. Но в общей массе HR-специалисты пока действительно не умеют транслировать свои идеи на языке цифр, по-прежнему не способны говорить с бизнесом на равных, аргументировать, доказывать свою ценность. И это тоже показатель низкого уровня работы с данными, ожидания «волшебной таблетки» в том, что касается прогнозов, конкретных результатов по HR-брендингу.

Поделитесь примерами самых интересных кейсов Консалтингового центра HeadHunter за последний год.

Елена Русанова: Число проектов значительно возросло, все больше компаний приходят уже с четкой сформулированной задачей по HR. Есть интересный пример уникальной клиники ОАО «Медицина» в Москве. Это инновационная, продвинутая компания с четко сформулированной идеологией и культурой, что отличает ее от конкурентов, однако в информационных материалах об этих отличиях упоминалось мало. Находить классных специалистов в такой высококонкурентной среде, как здравоохранение, получается с большим трудом.

На основе проведенного исследования мы выявили уникальные черты в позиционировании и разработали EVP. Теперь клиника будет выделяться на рынке труда, она намерена активно работать с HeadHunter, собственным карьерным сайтом, мобильным приложением, нишевыми сайтами для врачей, социальными медиа и т. д.

Год назад мы обсуждали успешный кейс фармацевтической компании «Санофи»^[9] – она первой начала системно работать с HR-брендом в этой отрасли. Этот кейс спровоцировал настоящий прорыв.

Елена Русанова: Да, за последний год к нам обратились не менее пяти компаний из области фармацевтики, которые осознали важность перемен, выхода на новый виток развития. Это тоже один из внутрироссийских трендов.

Елена Зельдина: Заканчивая с новыми проектами, заслуживающими внимания, расскажу еще о казанской девелоперской компании «Унистрой», с которой мы находимся в процессе реализации большой и интересной задачи.

Являясь лидером на строительном рынке Республики Татарстан, компания задумалась о важности построения качественного и конкурентоспособного HR-бренда.

Консалтинговый центр опросил соискателей на тему узнаваемости бренда «Унистрой» и выяснил, что как работодателя на рынке компанию знают недостаточно хорошо. Кроме того, выяснилось, что среди соискателей непрофильной отрасли присутствует предубеждение к самой строительной сфере.

Команда «Унистрой» – молодые и энергичные люди, готовые учиться и развиваться. Они понимают, что на рынке выживают те компании, которые готовы меняться и адаптироваться под актуальные потребности рынка.

Развитие бренда – это не только дань моде, но и возможность дополнительно сообщить о себе в профессиональном сообществе. Там, где понятный бренд, – востребованные продукты и уверенные в завтрашнем дне сотрудники.

За год с лишним компания сильно изменилась: пересмотрела важные бизнес-процессы, перестроила формат обучения сотрудников и сегодня готова дальше развивать HR-бренд «Унистрой».

С нашей помощью был организован внутренний аудит сотрудников и сформирован контент-анализ в сравнении с конкурентами.

В ближайшее время запланирована стратегическая сессия с руководством компании по разработке EVP, а далее – визуальная и коммуникационная часть позиционирования бренда и логотипа.

Традиционная просьба: дайте несколько советов компаниям, которые только задумались о развитии своего HR-бренда.

Елена Русанова: Главное – понять, к чему вы стремитесь, и выбрать целевую аудиторию, а затем грамотно донести до директоров. Нужно вовлечь их в работу на самом первом этапе, чтобы они видели, для чего все это, почему нужно выделять деньги и что получится в итоге.

Наконец, следует оценить собственные ресурсы: что из задуманного получится сделать своими силами. Вопреки распространенному мнению разработка и продвижение имиджа работодателя – не такая трудозатратная тема, чтобы обязательно обращаться к провайдерам.

Елена Зельдина: К сожалению, очень часто я сталкиваюсь с непониманием того, чем является компания по внутренним ощущениям, чем она хочет быть и какие люди ей нужны. Если провести самоидентификацию, что называется, на берегу, то в дальнейшем будет намного проще.

* * *

В завершение об оценке эффективности работы с брендом работодателя. В целом и глобальные, и российские исследования подтверждают: профессионалы используют больше метрик, чем год-два назад, для оценки эффективности HR-брендинговых инициатив. Ежегодно растет количество компаний, принимающих участие в Рейтинге работодателей России^[10] – комплексной цифровой оценке бренда работодателя. Рейтинг формируется на основании трех измерений^[11]:

1) мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. В рамках онлайн-опроса они выбирают компании, в которых хотели бы трудиться;

2) мнение сотрудников: в партнерстве с «Экопси Консалтинг» проводится исследование вовлеченности сотрудников компаний-участников (удовлетворенность, лояльность, поддержка инициативы);

3) оценка эффективности работы HR-департамента: HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, описывая взаимодействие с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам.

Немного (на 1 %), но все-таки выросло количество компаний, считающих ROI HR-брендинговых проектов.

Текущие успехи в развитии HR-брендинга

Что нового сделала ваша компания за последний год для задач HR-брендинга?

Россия, 2017

В следующих разделах книги можно познакомиться с лучшими проектами работодателей российского рынка. Эти проекты принесли впечатляющие бизнес-результаты, например позволили существенно повысить производительность труда производственного и торгового персонала, NPS сотрудников и клиентов, снизить затраты на подбор, обучение и удержание сотрудников, увеличить долю рынка.

От издательства

В создании книги принимало участие множество организаций, которые используют свою внутрикорпоративную терминологию, правила употребления сокращений и аббревиатур. В связи с этим мы приняли решение отказаться от унификации терминологии, чтобы вы получили возможность не только познакомиться с HR-подходами каждой из компаний, но и приобщиться к их корпоративной культуре.