Социальные медиа: участвуйте или теряйте

Вопрос, стоит ли инвестировать в продвижение HR-бренда в социальных сетях, до сих пор остается дискуссионным. Однако примеры как крупных российских, так и международных компаний показывают: пока вы решаете, нужно ли рассказывать о том, что представляет собой ваша компания как место работы, бывшие сотрудники, недовольные кандидаты и даже кто-то из тех, кто сейчас у вас работает, уже активно обсуждают это в социальных сетях. Некоторые даже объединяются в сообщества с названиями типа «Свалившие из…», «Пережившие…», «Бывшие сотрудники… а теперь просто счастливые люди». Если заинтересованный пользователь найдет только такую информацию, это, скорее всего, повлияет на его решение, стоит ли идти на собеседование или принимать предложение компании. Ведь, согласно целому ряду исследований,^[13] подавляющее большинство доверяет отзывам в социальных сетях. Неудивительно, что за два года (с 2009 по 2011-й) число компаний, активно использующих социальные сети для продвижения HR-бренда, выросло на 209 %.^[14] Начиная работу в социальных медиа, важно ответить на три ключевых вопроса:

• для чего мы здесь? (определение целей);

• что мы хотим сказать? (основное содержание и посыл коммуникации);

• как осуществлять мониторинг и действовать?

Отвечая на эти вопросы, обязательно учитывайте специфику ваших целевых аудиторий, присутствующих в социальных сетях.

Новые внутренние коммуникации: более личные, более быстрые, более виртуальные

Лучшие работодатели всегда имеют эффективную и хорошо развитую систему внутренних коммуникаций, которая позволяет как доносить информацию до всех сотрудников, так и получать от них обратную связь, идеи и предложения. Но главный секрет успеха не столько продуманные технологии, сколько само содержание и формат транслируемой информации. Это не просто новости, факты и цифры, это живые эмоции топ-менеджеров, их личное понимание ценностей и особенностей компании или просто их интересы и увлечения. Именно это обеспечивает тесную связь высшего руководства и рядовых сотрудников. Многие топ-менеджеры ведут блог «От первого лица», многие активно общаются с работниками в специальном разделе интранета. В последнее время все чаще используется видеоформат. Например, в компании Cisco руководители регулярно записывают короткие видео, чтобы донести какую-либо важную мысль. Посмотреть их можно в интранете или по корпоративному ТВ. Кроме того, в компании существует внутренний YouTube – C–Vision, где можно посмотреть видео из любой страны, в которой есть представительства Cisco. Новые технологии позволяют поддерживать коммуникации не только вертикально (руководство – сотрудники), но и между работниками разного уровня из разных подразделений. Самый популярный из новых инструментов – внутренняя социальная сеть для сотрудников. Благодаря ее запуску расширяется зона охвата: на связи все филиалы и подразделения, независимо от географической удаленности и разницы во времени, облегчается доступ к внутренним экспертам компании. Заметно растет эмоциональная вовлеченность работников, новые сотрудники быстрее и легче интегрируются в корпоративную культуру, и, кроме того, компания воспринимается как открытая, демократичная и современная.

Играют все

Геймификация, то есть использование игровых элементов в неигровых процессах, активно используется в маркетинге для привлечения и удержания потребителей товаров и услуг. По прогнозам аналитиков компании Gartner,^[15] в 2014 г. более 70 % организаций из списка Global 2000 будут использовать как минимум одно геймифицированное приложение. Такие приложения, как правило, имеют игровой сценарий, захватывающий внимание пользователя, при этом используются такие элементы поощрения, как виртуальные награды, статусы, очки, виртуальные товары. Использование таких инструментов позволяет повышать вовлеченность сотрудников и стимулировать инновации. Основные плюсы игрового подхода:

• постоянная быстрая обратная связь в отличие от традиционных форм (типа ежегодной аттестации);

• четкие цели и правила игры;

• увлекательность, яркость;

• сложные, но достижимые задачи. В реальной жизни мы чаще сталкиваемся с достаточно крупными долгосрочными задачами, тогда как успешное решение небольших краткосрочных задач может очень сильно мотивировать.

Геймификация успешно используется в HR-брендинге, мы уже писали об успешных проектах таких победителей «Премии HR-бренд», как L’oreal и i-Free,^[16] о прекрасном примере международной сети отелей Marriott.^[17] Интересно, что пионером использования игрового подхода для привлечения, подбора и адаптации сотрудников является армия США, запустившая в 2002 г. видеоигру America's Army для набора новобранцев. В настоящее время в игре зарегистрированы более 9 миллионов пользователей. Затраты на разработку, производство и продвижение игры составили порядка 0,25 % рекламного рекрутингового бюджета, и при этом она обеспечила больший приток новобранцев, чем все остальные инструменты, вместе взятые.^[18] «Игра дает кучу информации, – говорит 18-летний студент программистского колледжа. – И у меня сразу вспыхнул интерес. Не знаю, каким другим способом я бы смог узнать так много».^[19]

Развитие не по шаблону

Лучшие работодатели демонстрируют гибкий и персонализированный подход к развитию персонала. Например, международная производственная корпорация Novozymes выстроила систему развития персонала «Тройная карьерная лестница». Программа направлена на личностное и профессиональное развитие сотрудников по трем основным вариантам карьерного роста: руководитель, квалифицированный специалист и менеджер проекта. Интересно, что программа позволяет работникам менять направление, если их потребности и желания меняются в разные жизненные периоды. В результате выросла удовлетворенность сотрудников, компания получила больше высококлассных специалистов, снизилось число увольнений по причине достигнутого потолка карьерного роста.

А в компании IBM каждый сотрудник получает доступ к внутреннему порталу «Твоя карьера», где можно создать индивидуальный план развития на год. Здесь тоже есть возможность личного выбора: вертикальное развитие, углубленное развитие в определенной области, получение опыта в смежных направлениях. Портал позволяет планировать обучение, выбирать наставников и проекты, к которым можно подключиться, участвовать во внутренних конкурсах на вакантные позиции.

Больше исследований

В моей предыдущей книге^[20] речь шла о растущей популярности внутренних исследований – удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Последние наблюдения, как в России, так и в других странах,^[21] говорят о том, что компании все чаще используют также и исследования рынка труда. Данные исследований используются для определения ключевых показателей эффективности (KPI) HR-департамента, для обоснованной сегментации целевых групп кандидатов и грамотной разработки плана коммуникационной кампании. Например, количество опросов различных групп соискателей, проведенных по заказу клиентов Консалтингового центра HeadHunter, за последний год выросло вдвое.

Как оценить эффективность HR-брендинга?

В предыдущей книге^[22] я уже писала о важности использования четких и измеримых показателей эффективности работы над продвижением бренда работодателя. Самые последние данные о том, какие именно метрики используются компаниями, есть в недавнем исследовании компании Universum^[23] (2641 респондент по всему миру, в том числе и в России).

Видно, что доля компаний, не использующих конкретные показатели, еще достаточно высока, хотя и ниже по сравнению с исследованием 2011 г., когда она составила 22 % опрошенных.^[24] Надеюсь, что большинство читателей этой книги уже используют в своей работе как минимум три из представленных показателей и измеряют их на регулярной основе. Мы со своей стороны развиваем проект, позволяющий получить комплексную цифровую оценку HR-бренда компании – рейтинг работодателей России. Рейтинг формируется ежегодно на основании трех измерений:

• мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать, в рамках онлайн-опроса;

• мнение сотрудников компаний: в партнерстве с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченности работников компаний-участников с точки зрения трех параметров – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;

• оценка эффективности работы HR-департамента: HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, оценивая уровень работы с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам.

Интересно посмотреть также и на то, как сами представители HR-департаментов оценивают успешность и результативность своей работы по построению сильного HR-бренда, причем именно как долгосрочной стратегической работы. В первую очередь большинство работодателей уверены, что такой подход позволяет им привлекать нужных кандидатов: 54 % считают, что HR-брендинг крайне важен, еще 41 % – что просто важен. Также HR-брендинговый подход способствует построению системы последовательных и слаженных коммуникаций (25 % и 45 % соответственно). В большой степени HR-брендинг способствует удержанию ценных сотрудников, а также определению и пониманию того, какие именно люди соответствуют культуре компании. Довольно значимо и его влияние на вовлеченность и эффективность работников.

Диаграмма 3. Какие ключевые показатели вы используете для оценки своей деятельности в области HR-брендинга?

Проекты участников «Премии HR-бренд», которые я представляю вашему вниманию в следующих главах книги, наглядно подтверждают, что сильный бренд работодателя – важнейшее конкурентное преимущество компании в сегодняшних экономических условиях.

Раздел 2
HR-брендинг на разных этапах развития компании: от стартапа до корпоративной благотворительности

Когда мы говорим о стратегии HR-брендинга, о действиях, направленных на информирование и привлечение соискателей, удержание сотрудников, создание условий для развития и продвижения работников, мы всегда имеем в виду определенные, актуальные на данный момент для компании условия ее существования и тот спектр задач, который она вынуждена решать именно в этот период своего развития и становления.

От этих очевидных, но не всегда обозначаемых и даже осознаваемых факторов зависит практически все – и выбор целевой аудитории, и инструментарий, и способы коммуникации, и те ценности, которые декларирует работодатель. Все HR-действия, и частные, и глобальные, от оформления предложения о вакансии до создания карьерного сайта, от выбора вуза для сотрудничества до определения стратегии взаимодействия с покидающим компанию специалистом, опираются на понимание актуальных для данной компании условий ее жизни и развития.

По сути, мы еще раз напоминаем прописную, но оттого не менее ценную истину, что построение концепции HR-бренда стоит начинать именно с анализа актуальных условий существования компании и ее планов развития.

На примере проектов, представленных на «Премию HR-бренд 2011», можно четко увидеть определенные этапы жизни компаний и те задачи, которые приходится решать HR-специалистам в соответствии с фазой роста и становления бизнеса. Именно под эти задачи формируется стратегия действий, осуществляется выбор инструментов воздействия и задаются критерии оценки результатов.

Этап 1. Активные изменения. Для этой фазы характерно бурное, активное преобразование всей жизни компании: изменяются ее цели, способы коммуникации с целевой аудиторией, собственно, и сама целевая аудитория тоже может «мутировать». По сути, претерпевает серьезные изменения представление компании о себе, своих ценностях и задачах. Столь революционные, тектонические преобразования происходят, например, в ситуациях стартапов, слияний или разделений корпораций (когда самое насущное – сформулировать ответы на вопросы: «Что мы из себя представляем, чем мы будем заниматься, с кем будем работать?») либо стремительного роста бизнеса (например, когда количество новых филиалов и подразделений должно перейти в новое качество эффективных взаимоотношений между ними). Ребрендинг (мощный, затрагивающий не только продуктовую линейку фирмы, но и ее корпоративный стиль, взаимоотношения с клиентами) тоже дает серьезный толчок к размышлению о своем имидже работодателя и заставляет пересмотреть соответствующие установки. Собственно, эти и некоторые другие вновь появившиеся условия заставляют компанию-работодателя в той или иной мере пересмотреть, «перетряхнуть», осознать, выстроить заново свою HR-политику.

Этап 2. Системная отладка всех HR-процессов. Для этого этапа характерна прежде всего точность, прицельность изменений в работе с персоналом. Здесь очень важно понимать, что такая HR-работа тесно переплетена с уже происходящими в компании бизнес-процессами, она системна и многозадачна. Уже нет масштабных и амбициозных задач по запуску процессов с нуля и перестройке всего и вся, характерных для бурной, активной фазы, зато появляется необходимость систематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизировать имеющийся опыт. Особый, характерный именно для этой фазы момент – во всех преобразованиях задействован оценочный механизм, то есть компания постоянно держит руку на пульсе изменений, закладывая изначально критерии оценки результата.