Управление. Основной навык.

По моему глубокому убеждению, основной навык управленца (вы ведь помните, что мы говорим о допущении существования нетоксичного управления) – это управление самим собой. Без него любые мысли и, тем более, телодвижения в сторону управления кем-то – пустая (а иногда и вредная) трата времени и ресурсов.

Без каких навыков не видите управленца вы?

PS Да-да, я знаю, что время – это тоже ресурс. Однако, настолько уникальный и ограниченный, что часто рассматриваю его отдельно.

Вакансии. Титанический опыт управленца.

Одна из вакансий, что запала в душу, прямо кричала о критической потребности конторы в грамотном управленце, а одно из основных требований звучало так:

«Опыт управления от года командой не менее 2 человек».

«Эйзенхауэр, помоги сфокусироваться!»

Есть такой стандартный инструмент – матрица Эйзенхауэра. Ничего за тебя не сделает, но при правильном применении сможет дать импульс, перевести мечтания в деятельное желание.

У меня так и случилось при перенесении основных ресурсов на цели из квадрата «важное/несрочное». Причем не важно конкретное направление для фокусировки. Цели могут быть любые, в том числе даже управленческие.

Нетоксичное управление. Миф и реальность?

Почему я вынужден говорить про нетоксичное управление? По причине создания мифа о повсеместной жажде власти, а именно она является основой токсичного управления.

Удивительно, но нетоксичное управление встречается не так редко, как принято считать. У меня несколько друзей – именно такие управленцы. Осознающие, что управление людьми – это в первую очередь ответственность за подчинённых, а потом уже всё остальное.

Внутренний мир управленца. Кейс «В каком мире планируете жить?»

Есть два мира:

Первый – мир вероятностей, стечения обстоятельств, случайностей, тревожности и параноидального страха.

Второй – мир причинно-следственных связей, вознаграждения действий и упорства, уверенности.

Естественно, реальность где-то рядом, а фанатики каждого мира неполноценны. Но если делать осознанный меркантильный выбор, то выгоднее выбирать второй мир, а аналитические способности при желании помогут разобраться, когда произошло событие из первого мира.

Нетоксичное управление. Различать умеем?

Обычно нетоксичное управление редко замечают, лишь подозревая о его наличии. Причин всего две:

1) отсутствие редкой комбинации осознанности и аналитических способностей;

2) отсутствие опыта нахождения под иным от токсичного управлением.

Зато в ретроспективе после ухода лидера подчиненные начинают замечать, что в отделе/департаменте/фирме/холдинге всё становится ощутимо хуже. Чем дальше, тем больше. Особенно это касается вещей, которые были «сами собой разумеющимися».

Подчинение и командование. Взаимосвязаны?

Однажды отец (~30 лет военной службы) заявил: «не умеешь подчиняться, не сможешь и командовать». Мне не был понятен этот тезис, но, как оказалось, я прошел именно по его канве.

Сейчас я вижу, что лидер (когда речь пойдет о менеджерах в управлении, так и напишу, но пока лишь о лидерах, в чьи ряды я осознанно иду) обычно имеет в разы больше источников информации и на порядок больше самой информации, чем его подчинённые. Усугубляется ситуация малым количеством времени и недостаточной компетенцией исполнителя для понимания четких критериев и исходных точек принятия решения.

В армии, особенно в боевых условиях, это проявляется особенно быстро и ярко. Не выполнен приказ – потеряна жизнь или провалена боевая задача (потеряно множество ресурсов и жизней).

А какие мысли Вам приходят в голову по поводу озвученного тезиса? Почему не научившийся подчиняться не сможет управлять?

PS Да, я в курсе про направление «мотивация». Однако, данный пост посвящен прямым указаниям и ответному их невыполнению, а не рутине, на которую иногда стоит мотивировать.

Подчинение и командование. Умным бой?

Именно постигнув тезис об управлении и подчинении, я понял и иную часто встречающуюся парадигму управления: лучше исполнительный, чем умный. Исполнительный после получения приказа приступит к его выполнению, а умный трижды переспросит, сгенерирует свое мнение на указанный способ выполнения и часто саботирует выданное ему указание.

Соглашусь, что описанная ситуация демонстрирует лишь слабость управленца, так не ставшего лидером, ибо методика работы с такими людьми вполне ясна и прозрачна. Однако, в текущем состоянии кадрового состава начальников такая ситуация – вполне рядовой случай.

Развитие. Кейс «Джинсы». О корпоративном стиле.

Один мой сотрудник пришел на работу в джинсах, зная правила корпоративной культуры в разрезе внешнего вида. Конечно, именно в самом начале этого дня надо было появиться ревизии. В первых рядах попался мой красавец.

После ревизии между нами состоялся следующий разговор:

– Ты знал, что должен приходить на работу в брюках?

– Да, знал (глупо было бы спорить, расписавшись об ознакомлении на распечатанных правилах).

– Почему пришел в джинсах?

– У меня одни брюки, сейчас я их постирал, они сушатся.

– Логично, иногда брюки надо стирать. Почему купил лишь одни брюки? Не знал, что их надо иногда стирать?

– *ответить затруднился*.

– Скажи мне свое мнение: ты попал на ревизию, твое нарушение зафиксировано, предупреждение у тебя уже было ранее. Тебе будет проще купить вторые брюки без премиального вознаграждения?

Казалось, работу мозга сотрудника можно было не только увидеть, но даже услышать. Проблем со следующего дня в этом аспекте с работником не возникало, а премию я смог ему сохранить.

Развитие. Кейс «Джинсы». Говорим на одном языке.

Меня коробит от часто слышимых напыщенных речей в стиле «опуститься на уровень собеседника». Кто тут до кого опускается, в каких единицах эту «высоту» измерять – ещё большой вопрос.

Для меня методика описанного диалога с подчиненным звучит иначе: разговаривать на понятном для собеседника языке. Если ты не можешь донести свою мысль на понятном для подчинённого языке, то это ты – плохой управленец, а не подчинённый «тупой».

«Быть в курсе» и «осознавать». Есть разница?

Вынужден написать про разницу между «знать» (часто упрощаю до «быть в курсе») и «осознавать». Слишком часто встречаю в жизни и в диалогах. Понятия разные, между ними напряжённый ресурсозатратный процесс – «осознание». Промежуточным результатом этого процесса является состояние «цельного мышления», а окончательным «цельная личность». Правда, к последнему лишь одним описываемым процессом не прийти, но сейчас не об этом.

В процессе осознания все мыслительные цепочки осознанно перестраиваются, если осознаваемый тезис требует их перестройки. Не сделав это, мы получаем классический пример когнитивного диссонанса, с которым живут многие. Вот несколько встречавшихся мне примеров (вопрос не в объективной истине каждого из написанных ниже тезисов, а в уживании их в голове человека одновременно):

1) Человек стал взрослым, с лихвой хлебнул взрослых проблем и забот, якобы «осознал» бешеный цейтнот, однако детская обида на уделявших «недостаточно» внимания взрослых родителей осталась. Он до сих пор уверен, что они могли это сделать.

2) Человек изучил базовые законы экономики в части формирования денежной массы в стране (может, он изучил политэкономию и теорию трудовой стоимости), знает, кто печатает деньги, когда и зачем. Но при этом читает книги и покупает тренинги про «бедное мышление», искоренив которое, все в стране (а то и в мире) могут стать богатыми.

Собеседование. Сложность персонала и высшее образование.

На одном из собеседований мне попытались предъявить следующий тезис: я – «изнеженный руководитель, не работавший со сложным персоналом». Мотивировали тем, что у моих подчинённых есть высшее образование. Меня это тогда просто улыбнуло.

Описывать отсутствие корреляции между высшим образованием и количеством тревожности, неконтролируемого поведения, вариантов психотипов, уровня ответственности и прочее странно. Лучше пойдём иным путём.

Те, кто немного помнят физику школьного курса, порадуются вместе со мной. Один из частых вопросов на моих собеседованиях в РЖД – рассказать про постоянный и переменный ток. Не важно, что конкретно. Определения, различия, примеры из жизни. Казалось бы, как тут можно накуролесить?

Собеседование. Сложность персонала и высшее образование. Физики.

Вот ответы от обладателей высших технических образований и кандидатов в соратники мне:

1.

– Нууу, я только на примере смогу.

– Так даже лучше. Вон, на стене розетка. Циферки над ней странные – 220. На ее примере расскажи.

– Это легко. В одной дырке переменный ток.

– Хм. А вот второй?

– Во второй, конечно, постоянный.

2.

– Определений не скажу. Могу в сравнении.

– Хорошо, давай отличия.

– Отличия в частоте, только я боюсь ошибиться в цифре.

– Без разницы, у нас на работе справочник физических констант не нужно учить. Либо ты понимаешь суть, либо нет.

– У переменного тока частота где-то 50–60.

– Отлично! А у постоянного?

– А у постоянного где-то 20.

3.

– Я различия скажу.

– Давай различия.

– У постоянного тока – ток.

– Хм. Оригинально. А у переменного?

– А у переменного – напряжение.

Теперь, внимание, вопрос: кто из трёх процитированных кандидатов обладает дипломом кафедры вычислительной математики и кибернетики?

Слабость управленца. «Сейчас хоть как-нибудь».

Вариантов слабости управленца существует множество: от отсутствия навыка межличностных коммуникаций до неумения логически мыслить. Начну с имевшегося у меня минуса.

В любой ситуации существует соблазн сделать сейчас через людей, могущих это сделать быстрее и качественнее, чем через тех, кто должен это делать. Простраивать процессы всегда сложнее, чем разово продавить своей властью выполнение дела непрофильными специалистами. «Сейчас быстро как-нибудь, а потом мы решим, кто это будет делать на постоянной основе».

Как вы понимаете, «потом» не наступает и при повторном проявлении ситуации. Вывод: слабость сейчас, провал потом.

Слабость управленца. «Сейчас хоть как-нибудь». Последствия.

В данном разрезе усугублением ситуации является продавливание «через силу и власть», а не через правильное раскрытие коллективу аспектов уникальности ситуации и соответствующего мотивирования на работу.

Итогом является ситуация, в которой управленец остаётся «у разбитого корыта»: испорчены отношения с работоспособным подчинённым, понижен ранг управленца в глазах исполнителей, процесс не простроен и в следующий раз потребует ещё большего напряжения сил управленца, а неэффективный сотрудник так и отсиделся, не обретя новых навыков.

Какие слабости в управлении отработали в себе вы? Какие наблюдаемые вами слабости особенно понижают эффективность коллектива?

PS Да, не каждая рабочая задача имеет достаточную периодичность во времени для выстраивания процедур управления, однако задача управленца – грамотно вложить ресурсы свои и компании для стратегического движения вперёд.