КЕЙС: Побеждая влиятельных людей

Вот Вы имеете матрицу заинтересованных сторон, списки влиятельных противников и ярых защитников. Сформировали понимание кем кого нейтрализовать в случае чего.

Вы прячете эту матрицу от «чужих глаз» и надеетесь, что ею воспользоваться не придется: авось, как-то пронесет. Но вот представьте приходит та самая ситуация, когда этим пониманием необходимо воспользоваться.

Если Вы внешний менеджер проекта, то в принципе Вы вольны поступать по ситуации так, как будет лучше для проекта, не считаясь ни с кем, не обращая внимание на чины и имена.

Но если Вы внутренний, то Вам надо быть поаккуратнее. Ведь Вам после проекта возможно еще работать в этой организации – и тут надо быть поосторожнее. Т.е., еще одним фильтром для Вас должен стать Ваш персональный комфорт работы в организации.

Идеально с моей т.з., если возможно нейтрализовать влиятельных противников так, чтобы Вы персонально при этом для них никак не «засветились». Дайте информацию помимо прочего Спонсору, чтобы он сам пошел «на разборки». «Забросьте ему удочку» через кого-то. Закиньте инфо влиятельным противникам через их окружение (или их же, извините за сленг, «шестерок» и «стукачей»), чтобы спровоцировать на общение со Спонсором или «эмоциональное выступление» на управляющем проектном комитете. Используйте управляющий комитет.

Ваша главная задача как менеджера проекта «не проспать»: как только Вы видите готовящееся противостояние проекту – если его невозможно сгладить, то сразу «обнажить» конфликт и «спровоцировать бой», а не ждать, когда ударят в наиболее неподходящий для Вас момент.

Причем не рекомендую Вам самим «лезть на рожон», будучи внутренним проектным менеджером. Вам может быть намного лучше, если проект поставят «на холд» (приостановят) или вообще отменят, чем «пасть в борьбе за правое дело». Тем более, это работа Спонсора и Заказчика – ломать внутриорганизационные барьеры, а также «бороть ветряные мельницы» высших эшелонов власти.

В общем, взвесьте все как будет лучше для Вас персонально (а не для компании или проекта). Я ниже расскажу одну поучительную историю – но выводы из нее уже делайте сами.

ИСТОРИЯ ОДНОЙ ПОБЕДЫ

Теперь расскажу сам кейс: ИСТОРИЮ ОДНОЙ ПОБЕДЫ… В холдинге запустили проект преобразований телекоммуникационного подразделения (выделенное предприятие связи, обслуживающее другие предприятия холдинга).

Изначально уже в оргдизайне данного холдинга был заложен конфликт: ИТ-департамент, с которым связисты были тесно завязаны, исторически подчинялся финансовому директору, а подразделение связи – операционному директору. Т.е., находились в разных «вертикалях власти».

И у финансового директора с момента прихода в компанию было видение «слить» это предприятие с подчиненным ему ИТ-департаментом.

Но операционный директор видел трансформацию по-другому – и запустил проект с изменения процессов и технологий, а также использования аутсорсинга. Т.е., не подразумевающий просто «слияния».

Менеджер проекта (девушка-технарь, 33 лет) взялась за дело и начала двигать проект. Чувствуя покровительство Спонсора, она двигала проект, невзирая на все нападки. Она умело и профессионально «ставила на место». В частности, демонстрировала некомпетентность финдира в технических вопросах и по проекту в целом. А финдир, как назло, все больше и больше пытался влезть и разобраться – но получалось у нее это из ряда вон плохо.

Проектный менеджер не побоялась пойти на конфронтацию и с HR-директором, находящегося в коалиции с финансовым. Сразу же «гасила» все нападки и помехи проекту, привлекая Спонсора, чтобы «размазывать» эту «сладкую парочку». Также на управляющем комитете при любом удобном случае она целенаправленно формировала мнение, что «кадровик и бухгалтер» противники проекта. Делала это с целью, чтобы никто из управляющего комитета всерьез не воспринимал их высказывания в адрес проекта или ее лично – и у нее это довольно неплохо получилось.

Проект закончился успешно. Наш менеджер проекта получила более высокую должность уже в операционном подразделении, непосредственно в вертикали Спонсора.

Но через 7 месяцев у Спонсор принял предложение о работе в другой компании в другой стране. И после его ухода менеджер проекта не могла работать нормально: и финансовый, и HR директор «рьяно взялись» как за нее, так и ее подразделение. Грамотно, монотонно, рутинно создавая ей ежедневные проблемы на ровном месте.

Закончилось все тем, что менеджер проекта покинула компанию (предварительно получив предложение о работе от конкурента и выбив из текущего работодателя полугодовую выходную компенсацию). Но нервы ей здорово потрепали.

А после ее ухода финдир в конце концов все равно получила свое – предприятие связи вошло в состав подчиненного ей ИТ-департамента. Но это уже совсем другая история и не о проектном менеджменте.

Программное обеспечение для управления проектами

Многие уповают на важность программного обеспечения. Но программы – это просто инструментарий. С ним Вы можете более или менее эффективно управлять проектом. Т.е., какую программу использовать это одно из двух:

А) корпоративное требование;

Б) вопрос Ваших персональных профессиональных предпочтений.

По большему счету, это будет зависеть от того насколько Вы готовы осилить ту или иную программу. И, более того, осилив любую одну из них, Вы намного быстрее и будете осваиваться и работать с любыми другими программами.

Я, например начинал с Primavera и через какое-то время мне легко «зашел» MS Project Office (при разработке ПО для внутреннего CRM одного из банков). С некоторыми заказчиками работал также во Wrike в онлайне – таковы были условия проекта.

В части трансформационных проектов преобразований в большинстве случаев требования вести их в конкретном ПО – это удобство для трансформационного офиса предприятия.

Для реального управления трансформационными проектами непосредственно менеджерам проектов в большинстве случаев достаточно мощностей Excel и Power Point – ведь не хранилище ядерных отходов, ядерную АЭС или ультрасовременную подлодку собираем…

Главное из PMBoK за 5 минут

Я ранее уже упоминал РМВоК и говорил, что это не методология – это свод знаний (типа справочник) об управлении проектами. А также рекомендовал обязательно его почитать.

На самом деле в нем нет ничего сложного, а есть важные два блока (рис.1.16):

· 5 групп (категорий) процессов в проектном менеджменте

· 10 основных областей знаний, которые могут быть общеиспользуемыми в проектах. Только помните, что каждый проект зачастую еще может быть дополнен чем-то специфически-отраслевым или организационным.

Рис.1.16. Группы процессов и Области знаний

Вот эти два блока мы бегло и рассмотрим. Я сделаю фокус на 6 версию РМВоК (последнюю, которую я читал на момент написания данной книги).

Начнем с категорий процессов. РМВоК рассматривается 5 групп (категорий) проектных процессов, которые и на уровне здравого смысла используются в менеджменте как таковом.

Инициация – это все о начале проекта. От подготовки Устава до определения заинтересованных сторон. В трансформационных проектах я персонально еще отношу к инициации формирование проектной команды (как минимум требований к ней), но РМВоК не об этом.

Планирование – это набор процессов, которые говорят что, когда, в какой последовательности и с какими ресурсами (бюджеты, люди, материалы) необходимо сделать, чтобы достичь результатов проекта. Это работы, даты/сроки, исполнители и все другие ресурсы.

Реализация/Выполнение – тут включаются рычаги классического менеджмента, где идет ежедневное кропотливое руководство проектной командой, коммуникации, обеспечение выполнения обязательств поставщиков, управление качеством и т. д.

Контроль – процессы, которые позволяют мониторить ход проекта, обнаружить отклонения от плана и предпринять управленческие воздействия для достижения целей проекта вовремя, в срок и в рамках бюджета.

Завершение – сдача-приемка результата, закрытие проекта и всех работ и контрактов по нему.

Тут вроде все просто. Главное не подумайте, что процессы = фазы жизненного цикла проекта. Это ПРОЦЕССЫ и они неизменны в отличии от фаз проекта, которые можно определять под каждый конкретный проект.

Теперь об областях знаний.

Управление содержанием проекта – определение целей, описания результата проекта, сбор требований/характеристик и перечня необходимых работ.

Управление графиком – детализация и дробление работ (при необходимости до операций) и их последовательности, определение длительности, привязка к календарным датам, разработка графика и его контроль и т. д.

Управление стоимостью – тут процессы, которые позволяют определить и оценить стоимость, составить бюджет проекта и осуществлять его контроль.

Управление качеством – процессы обеспечения и контроля качества в проекте.

Управление ресурсами – при чем в последней нотации PMBoK именно управление ресурсами: всеми – от физических, людских, оборудования, материалов, активов и т.д.. В отличии от предыдущих версий РМВоК, где фокус этого раздела был на людских ресурсах – от планирования количества и качества персонала, подбора и развития – и до ежедневного управления командой проекта. Это изменение реально толковое – по факту мы давно уже с коллегами обсуждали, что реально в проектах менеджер управляет всеми ресурсами.

В управлении ресурсами мы определяем необходимые ресурсы, привязываем их к активностям, контролируем доступность и достаточность и т. д.

Управление рисками – каждый проект всегда сопряжен с рисками. Потому тут задействуются процессы определение/идентификация рисков, количественная оцифровка и качественный анализ, система мониторинга рисков и план реагирования и предупреждения рисков.

Управление закупками проекта – планирование закупок, осуществление и контроль закупок.

Управление коммуникациями в проекте – это весь цикл от планирования до мониторинга хода любых коммуникаций в проекте. При чем я даже сопутствующие общекорпоративные (как внутренние, так и внешние) пытаюсь мониторить, чтобы держать руку на пульсе. Письма, оповещения, совещания и т. д. – все это должно быть увязано с планом.

Отдельную оговорку сделаю о международных проектах (когда проекты по разным временным поясам + межкультурные + межязыковой барьер). Вспоминая участие в проектах в ОАЕ и Норвегии, могу сказать, что сложность коммуникации может создавать много проблем на ровном месте. С языковым барьером думаю понятно (чего только необходимость перевода документов и трактований/разъяснений стоит), а в культурных особенностях запоминаются такие вещи как:

· дистанция власти – на Востоке очень боятся наделенных властными полномочиями. Боятся слово сказать вразрез. На Западе – нормально так пройдутся, покритикуют, повозмущаются если что.

· Восприятие полов – ну не привыкли на Востоке к женщинам как главным или даже равноправным. И это в проектах остро чувствуется.

· Даже такие вещи как праздники и обычаи. Например, у нас майские праздники и с Днем Победы – это святое, а для норвегов – будние рабочие дни и им ничего не стоило назначить ключевое совещание и групповую работу по проекту с 1 по 10 мая – ребята из Россия и других стран СНГ были крайне возмущены.

Управление заинтересованными сторонами (как их еще называют с англ. стейкхолдерами) – на них я уже отдельно останавливался. А данная группа процессов в РМВоК рассказывает, как определить, оценить влияние, вовлечь и отслеживать вовлеченность заинтересованных сторон в проекте.

И последняя область знаний – управление интеграцией проекта – это все то, что надо сделать чтобы все области знаний и группы процессов в проекте заработали по всем фазам жизненного цикла проекта. Это процессы разработка устава проекта, плана управления проектом, управление изменениями в суть проекта, а также управление полученными в проекте знаниями (да ими нужно делиться, накапливать, систематизировать) и т. д.

Что мне кажется странным в РМВоК – что нет такой области знаний как управление изменениями. Но я не об управлении изменениями по сути проекта (внесение изменений по характеристикам, описанию результата, целям, бюджетам, срокам и т.п.), а управления изменениями