Операционная модель

Одной из плоскостей бизнес-модели является ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. И сейчас ее разберем. Это сейчас исключительно мой подход и взгляд на составляющие операционной модели. Но Вы могли встречать и другие варианты операционной модели у консультантов или других авторов.

Кстати, важнейшее существенное отличие моделей – это как раз конфигурация элементов модели и их компонентов, а также характер и логика установленных между ними взаимосвязей. Так, например, из школьной программы наверняка помните модель мироустройства Птолемея и модель Коперника (за чью модель сожгли Бруно и едва ли не «инквизировали» Галилея): элементы в моделях устройства Солнечной системы были одинаковыми – но компоненты и взаимосвязи совершенно отличались…

Итак, операционная модель (рис.2.6).

Рис.2.6. Операционная модель

С моей т.з. операционная модель состоит из 4 главных элементов – Оргдизайн, Люди, Процессы и Поставщики. Именно они лежат в сердце операционной деятельности любого бизнеса.

Говоря об операционной модели, нужно упомянуть таких 3 интересных влиятельных не-элемента как оргкультура, стратегия и системы управления. Они связывают операционную модель с с внутренней и внешней средой (рис.2.7).

Рис.2.7. Связь операционной модели с внешней и внутренней средой

Если кто уже хочет заметить «А как же без технологий?» – то они внутри элемента «Процессы».

Если кто хочет отметить почему оргкультура, стратегия и системы управления – не-элементы, потому что операционная деятельность может существовать и без них.

Где аргументы, почему нет пояснений? Потому что это не предмет данной книги. Кому интересно – ищите ответы в отдельной книге «Операционная модель».

О моделях все. Исходя из этой модели далее будем смотреть на HR-функцию в более практическом русле и объяснять роль HR как бизнес-игрока.

Бизнес-ориентированная модель HR функции

Эволюция HR

Сделаю небольшой экскурс в историю развития HR. Лучше всего эволюцию отобразит, пожалуй, рис.3.1.

Рис. 3.1. Эволюция HR

По ОХ отложен уровень влияния HR на бизнес, по ОУ – ценность для эффективности организации.

Внутри отложены HR-функции. На самом деле функций побольше, просто на данной диаграмме для верхнеуровневой визуализации показаны основные в каждом блоке.

На этом рисунке мы видим, как HR двигался:

· от транзакционных практик (кадровый учёт, соблюдение законодательства, работа с профкомами и т.д.)

· через традиционные практики (работа с персоналом, обучение, системы вознаграждения, опросы и т.д.)

· к трансформационным практикам (где уже появляется HRIS, управление эффективностью, управление изменениями организации, оргкультура, оргдизайн (оргпроектирование), стратегическое планирование трудовых ресурсов и, собственно говоря, выделения центров экспертизы, бизнес партнеров и т.д.).

Эта модель называется в практике 3Т. Это диагностический инструмент. В интернете в открытом доступе «гуляет» обычно ее видоизменение, где среднюю Т (традиционные практики) убрали – и показывают только транзакции и трансформацию.

Модель очень простая, но очень действенная. В разных странах в разные периоды ее тестировали, выводили коэффициенты надежности, баловались регрессиями и корреляциями – модель реально рабочая.

Я впервые с ней познакомился в 2008 году в книге «Technology, Outsourcing & Transforming HR» (именно эта книга изображена на рис.3.1). В книге эту модель сопоставляли с элементами модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE). Там же рассказывается об опыте ее использования в Италии, Нидерландах, Франции.

Вообще, в последние два десятилетия с моделью Ульриха различные исследователи проводят различные исследования, ищут разные зависимости.

Самое свежее – это в конце 2018 года исследование в Северном Таиланде: влияние трех элементов модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE) на тактический и стратегический HR. Помимо прочего в исследовании доказывали, что традиционные практики также влияют на стратегический HR. К методологии и выводам этого исследования можно «придираться», но суть в том, что постоянный интерес к модели свидетельствует о том, что эта модель хорошо отражает уровень развития HR.

Кстати, моделью 3Т легко пользоваться как чек-листом при анализе HR системы любого предприятия (главное правильно понимать каждый блок по сути, а не по названию).

В завершение главы об эволюции HR еще скажу немного о том, как «крупными мазками» эволюционировало и развитие HR-услуг (рис.3.2).

Рис.3.2. Эволюция HR-услуг

Видим, что сначала развивались Администрирование и транзакции.

За ними процессы управления персоналом, где развивались HR- дженералисты (от англ. HR-generalist), знающие о многих HR-процессах и «как их делать».

Потом пошел Дизайн HR-продуктов под бизнес-задачи с оглядкой во-вне. Тут уже в игру вступили профильные HR-эксперты и целые Центры Экспертизы (СоЕ).

И завершающий уровень – Стратегический консалтинг — на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).

Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» (рис.3.1 и рис.3.2) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков – HR-функции.

Роль HR как бизнес-игрока

Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.

Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR

И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).

В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации – когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».

В части поддержки корпоративной «Стратегии» HR может создавать поддерживающую HR стратегию.

По поводу «Корпоративной культуры» – это все касается и культивации ценностей, и социально (морально) – психологического климата, и мотивации, и лояльности, и удовлетворенности с вовлеченностью. В этих направлениях во многих компаниях HR оказывает большую поддержку: от исследования и диагностики и до помощи в разработке программ изменений\улучшений.

Относительно «Систем управления». Невзирая, что их на любом предприятии «целый ворох» – есть и достаточно общие внутренние системы управления для любой компании.

Сделайте небольшое упражнение прямо в данной книге. Ниже в таблице на рис.3.4 перечислены несколько достаточно общих систем управления – поставьте «галочки» или «1» там, где Ваша HR-функция имеет влияние или является собственником:

Рис.3.4. Несколько достаточно общих систем управления

Посчитали? Наверняка Вы отметили влияние HR в той или иной мере на многие системы управления (не на все, но тем не менее на многие).

Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) – реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.

А те, кто работает в HR-функции – посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации.

Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!

Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR- функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности – а главное еще и способности (на англ. capabilities)?

В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное – как все это должно, и как не должно работать.

Основные элементы бизнес-ориентированной HR-функции

Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? – т.е., клиент HR службы.

Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей, то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:

· Высшее и старшее руководство – поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность

· Линейный менеджмент и их команды – потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне- и работоспособности» в коллективе.

· Все сотрудники компании – стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) – отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.

· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) – в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.

Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR (рис.3.5).

И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу – HRD или CHRO).

То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации – и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.

Рис.3.5. Смещение фокуса в бизнес-ориентированной модели HR

И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» (рис. 3.6):

· Директор по персоналу (HRD или CHRO)

· HR бизнес-партнеры (HRBP),

· Центры Экспертизы (CoE)

· Общий Центр Обслуживания – ОЦО (SSC).

А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы (HRIS – с англ. HR Informational System) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service – MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service – ESS). Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.

Рис.3.6. Клиенты и роли бизнес-ориентированной HR-модели

Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.

Итого, в этой главе были освещены:

· Клиенты HR

· Смещение фокуса в новой модели

· Основные элементы модели – HRD\CHRO, HRBP, CoE, SSC.

В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха. А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.