Основные ошибки начинающих руководителей

Многое зависит от того, где вы стали начинающим руководителем. В организации, в которую пришли молодым специалистом, потом получили повышение. Или же вы рискнули, а может вас пригласили, и сразу пошли на руководящую должность. Во втором случае вам будет легче, но не намного. В любом случае вы будете приобретать свой личный опыт, через свои ошибки.

Моя семья – это потомственные руководители. Наш род по отцовской линии идет от золотопромышленников Сибири. Мой дед, моя мама, мой отец – все были руководителями. Я работала на руководителей, но ни на кого из них я бы не хотела быть похожа.

Поэтому эта глава будет полезна не только начинающим, но и уже действующим руководителям. Обратите внимание, какие-то ошибки возможно вы уже совершили и сейчас пожинаете плоды этих заблуждений.

Погружение в работу

Руководитель не обращает внимание на «подколы», заискивание, вызовы нынешних подчиненных. В надежде, что устроится само собой, он фокусируется не на управлении, а на работе. Т. е. руководитель делает все то же, что и делал до повышения. Не понимая, что теперь перед ним стоят другие задачи. И одной из главных является – заставить других работать.

Когда такие руководители приходят на консультацию и получают список, что нужно им делать, задаются вопросом: «А когда мне работать?». На что получает всегда один и тот же ответ: «А ваша работа – это управлять». Складывается впечатление, что люди ждут какой то универсальный совет, как сделать так, чтобы тебя все слушали, понимали, делали, то что говорят. Но такого совета нет! Запомните: как только вы стали руководителем, придется менять мышление. Повезло тем руководителям, которые в школе были троечниками, но об этом поговорим позже.

Если коллектив состоит из социально зрелых и ответственных людей, то вам повезло. Такие люди прекрасно понимают почему вам досталась эта должность. Они знают, что ходят на работу не просто получать зарплату, а приносить пользу организации через свои знания, навыки и умения, и за это им платят вознаграждение. Но сколько таких людей в своей жизни вы встречали? Верно. Очень мало.

Поэтому, не допускайте того, чтобы коллектив начинал жить своей жизнью, а руководитель, так и остался исполнителем. Только еще с большей загруженностью. Ведь тогда вам придется работать за весь коллектив.

Усмирение непокорных

"Новая метла – по-новому метет". Руководитель начинает менять все, "закручивает гайки", отменяет старый порядок, взамен привносит свой.

Вроде и управляет, но выглядит это как то, что он всех строит и подгоняет. Предлагает угадать свои мысли, увеличивает дистанцию между собой и подчинёнными.

И опять получаем коллектив, живущий своей жизнью. Но только хуже, потому что при этом раскладе не работает не коллектив, не руководитель.

Что делать?

1. Дистанцируйтесь от бывших коллег постепенно. Не нужно сразу «задирать нос». Но лучше перейти на Имя, Отчество. Реже вместе обедайте и пейте чай. Не обсуждайте вашу личную жизнь. Да, сейчас вы возразите, что это сложно. Ведь вы выстраивали эти отношения годами. Ну, а теперь перестраивайте. Это вы согласились на должность, никто вас насильно не назначал. Поэтому придется чем-то жертвовать.

Умные люди поймут и останутся с вами в хороших отношениях. А все остальные? Это их проблема. Зато узнаете, кто как на самом деле к вам относится.

2. Ставьте задачу и проговаривайте ее с подчинёнными. Не стесняйтесь и не думайте, что все потом переделаете сами. Наверное, это самое сложное. Вы ему про работу, а он про то как повышение отметить. Присекайте! Учитесь делегировать. Настойчиво просите, чтобы сотрудник вам своими словами обрисовал, поставленную перед ним задачу. Ставьте сроки. Контролируйте и спрашивайте с сотрудника. Вы больше не на одной ступени иерархии. И прежде всего сами это поймите, примите и меняйтесь!

3. Если есть возможность, то избавьтесь от тех сотрудников, которые хотели получить это место. Жестко? Да. Не все могут принять проигрыш. Кто-то уходит в «глухое» неподчинение, кто-то смирно работает. Вторых можно оставить, но недолго. От первых избавляемся, как можно быстрее. Пока они не начали саботаж против вас.

4. Соглашайтесь на повышение только, если есть поддержка руководства. Иначе вас бросят в бассейн с крокодилами. И будут развлекаться, глядя как вы в нем мечетесь.

Очень важный момент! Настаивайте, чтобы вам помогали. Знаю огромное количество примеров, где сотрудников использовали для непонятных целей. Помните быть руководителем очень ответственно. Это всегда потеря личного времени и здоровья, особенно на первых порах.

Конечно, не нужно бегать к высшему руководству из-за каждого мелкого конфликта, но если чувствуете, что не можете справится, то ищите поддержку. Если не получаете поддержки, то набирайтесь опыта и уходите.

Модель управления организацией

Каждый руководитель, хоть раз задавался вопросом: а что, вообще в себя включает руководство? Предлагаю рассмотреть модель управления организации. Думаю, будет полезно, как опытным руководителям, так и начинающим.

Модель управления и структура управления – это разные понятия. Модель управления понятие широкое и включает в себя структуру управления. С видами структур мы познакомимся в следующей главе.

В состав модели управления входят следующие основные элементы:

1. Ключевые положения менеджмента

2. Стратегическое видение – то, каким видят долгосрочное будущее организации руководители

3. Цели и задачи организации

4. Ценности компании. Для каждой компании они индивидуальны

5. Иерархия (структура организации)

6. Корпоративная культура

При разработке модели управления учитываются следующие базовые принципы:

Корректное отношение к сотрудникам. Это значит, что сотрудник воспринимается не как раб, а как специалист своего дела. Естественно, для этого необходимо платить людям достойную заработную плату. Конечно, для каждого руководителя понятие достойное свое, но все же не ниже 25 000 рублей. Знаете почему? Именно такую сумму считает наше правительство границей нищеты. Т. е. люди, получающие меньше – нищие.

Ответственность. Я уже об этом говорила. Если вы руководитель, вы должны нести ответственность не только перед вышестоящим руководством и законом, но и перед своими сотрудниками. Вы должны обеспечивать их работой и платить за эту работу вознагрждение. Иначе, сворачивайте свой бизнес.

Наличие горизонтальных и вертикальных связей в структуре управления. Причем вертикальные направления идут как сверху вниз, так и снизу вверх. У вас всегда должна быть обратная связь от сотрудников, иначе вы скатываетесь в эрозию когнетивной иерархии.

Благоприятная обстановка, раскрывающая личные качества сотрудника. «Ни хлебом единым жив человек». Я работала в организации с высокой оплатой труда, но с морально тяжелыми условиями. В коллективе постоянно все друг на друга стравливались. Работать было тяжело, поэтому я ушла. В таких условиях ты теряешь не только здоровье, ты теряешь себя.

Принцип партнерского (долевого) участия и заинтересованности сотрудников в результате деятельности компании. Здесь очень хорошо работает 13-я зарплата, годовая премия, косвенно-сдельная оплата. Но об этих способов мотивации ниже.

Адекватная, незамедлительная реакция на внешние изменения. Это то, чего чаще всего не хватает руководителю или собственнику бизнеса. Когда бизнес большой, то его сложно поворачивать в ту или иную сторону, а вот когда бизнес мелкий и средний, то принимать быстрые решения возможно. Но, к сожалении, многие ждут «когда рассосется».

Согласованность работы на всех этапах. Активное включение в работу и подчиненных, и руководителей.

Наличие коммуникативных навыков. Умение слушать как внутри коллектива, так и за его пределами. Это умение слышать подчиненных, клиентов, и что очень важно – себя!

Бизнес – этика. Свод правил и законов не только внутри компании, но и за ее пределами. Ведь как вы относитесь к своим партнерам, клиентам, так же вы относитесь и к людям в целом.

Честное отношение к людям и доверие. Даже комментировать нечего.

Использование базовых принципов менеджмента. Контроль качества и сервиса. Контроль ресурсов, затрат, персонал. Внедрение нововведений, новых технологий.

Целостное представление о компании какая она сейчас, и какая она должна стать.

Высокое качество управления и постоянное повышение компетентности.

Рассмотрим пошаговое составление модели управления.

Шаг 1. Определяем организационное окружение

Определяете круг лиц и организаций с которыми будете взаимодействовать. Поставщики, покупатели, рекламные компании, банки, кадровые агентства, SMM продвиженцы и т. д.

Шаг 2. Формируем миссию организации

Каким бы глупым или очевидным вам это не казалось, это нужно проговорить, а еще лучше изложить на бумаге. Возможно впоследствии, именно эта миссия будет основой корпоративной культуры.

Выделите, какое основное предназначение вашей организации. Для чего вы выходите на рынок. Как только вы определитесь, сразу наметятся образы будущей рекламной компании. Ведь если вы не знаете почему вас должны покупать, как же вы это донесете до потребителя.

На этом шаге определяются стратегические цели организации. По сути вы закладываете фундамент будущего вашей организации.

Шаг 3. Определяются основные подгруппы ресурсов организации

Без этого не может начинаться ни один бизнес. Конечно, история знает, так называемые «бизнес нуля», но таких историй немного. А если бы их было много, вы бы о них и не знали. Поэтому, если вы пропустите этот шаг или не продумаете его, то в будущем вы сильно пожалеете.

Прописываем все то, что нам понадобится для работы и где на все это вы возьмете деньги.

Коммунальные ресурсы: вода, свет, тепло, интернет и т. д.

Оборудование, сырье, материалы. Даже банальная канцелярия.

Кадры. Это основной момент. Всю работу самостоятельно сделать невозможно. Людям нужно платить. Поэтому нужно нанять таких сотрудников, которые будут себя окупать.

Капитал собственный или заемный. Будьте осторожны с заемным капиталом!

Реклама! Где, когда, в каких объемах и для кого. Не будет рекламы, не будет ничего!

Шаг 4. Основные бизнес-процессы преобразования ресурса в продукт

Распишите весь процесс создания продукта. От самого начала до потребителя. Не просто консультируем 10 человек в неделю. А как этот процесс происходит? Вы подали рекламу? У вас есть база? Где проходит консультация? В какое время? И т. д.

Также и с продукцией. Например, печем торты. И прописываете: дала рекламу, приняла заказ, закупила продукцию, выпекла, украсила, отзвонилась, что готово, доставила. Обязательно продумайте, на каком этапе вы берете деньги.

Шаг 5. Основные виды продукции или услуг

Очень важно понимать сколько продукции или услуг вы сможете оказать при тех ресурсах, которые вы имеете. Когда я начинала свою деятельность в качестве консультанта, у меня было порядка 20 тренингов. Сейчас у меня два основных, и два-три, которые я меняю.

Все сделать, также как и все знать невозможно. Да и слишком тяжело так вести бизнес.

Шаг.6 Определите желательный результат

Вы должны понимать сколько вы хотите зарабатывать в месяц, квартал, год. Если вы не ставите себе такой цели, то вы к ней и не идете. Никаких «Хочу много денег»! Четкие цифры. Тогда понятно сколько продукции произвести, сколько услуг оказать, сколько нужно рекламы и т. д.

Шаг 7. Планирование

Когда есть ожидаемый результат, можно планировать ваши действия по его достижению. План действий должен быть всегда, так же как и план роста. Только имея план, и создавая контрольные точки его достижения возможно движение вперед. Иначе вы будете, в лучшем случае, топтаться на месте.

Шаг 8. Мотивация сотрудников для выполнения плана

Без сотрудников ничего не получится. Но сотрудники очень быстро входят в зону комфорта. Первый кризис у них наступает через три недели после трудоустройства. Второй – через два года работы на одном месте.

Ваша задача держать сотрудников в тонусе. Материальная мотивация всегда конечна. Да и не со всеми работает. Поэтому обратите внимание на нематериальную мотивацию. Но ее применение возможно только при условии, что вы хорошо знаете людей, с которыми работаете.