Сегодня уже никого не удивишь изобилием консалтинговых агентств, предлагающих услуги по разработке миссии и корпоративных стандартов фирмы.
Для одних компаний мотивацией для разработки миссии являются соображения престижа. «Иметь миссию – это модно, современно». Другие действуют по принципу «и я тоже», «у других есть миссия, и мне нужно».
Для третьих разработка миссии является составной частью предпродажной подготовки компании: инвесторы обращают серьезное внимание на квалификацию сотрудников, систему работы с персоналом – как тут обойдешься без миссии. «Надо Вам миссию, она у нас есть».
В четвертых, – оперативное управление доверили CEO, которым доверили оперативное управление фирмой, стараются построить систему менеджмента «по – правильному», читай, по – американски, как их учили.
В российских компаниях нередкость, когда якобы миссию, по собственной инициативе формулирует PR-менеджер или начальник отдела рекламы, не особо заботясь о том, соответствует ли рекламная декларация истинной конкурентоспособности фирмы, ее возможностям и бизнес-планам.
Есть ряд компаний, в которых владельцы задумываются над вопросом, как поднять производительность сотрудников, как удержать опытных специалистов, потому что от ответа на эти вопросы зависит конкурентоспособность компании на рынке. Подобные мысли приводят к необходимости разработки миссии и корпоративного кодекса как средств максимального совмещения интересов фирмы и сотрудников и показателя соответствия международным стандартам качества менеджмента товаров и услуг.
На мой взгляд, последняя мотивация наиболее продуктивна для разработки действительно «вдохновляющей фирменной идеи», которая может стать реальным инструментом управления персоналом и способом уникальной идентификации компании среди конкурентов.
Пишу «может стать», потому что для этого придется потрудиться. Для начала разобраться в собственной стратегии, вывести из области «неосознанного» экономические и психологические ценности, действительно важные для решения бизнес – задач, привести менеджмент и кадровую политику в соответствие с миссией и стратегией. И, главное, постараться не лукавить и не обманывать себя, выдавая желаемое за действительное. Если в миссии прописано, что небольшой сервис-центр из пяти сотрудников «быстро и эффективно обслужит всех желающих, где бы они не находились», то это на первый взгляд просто смешно, на второй – глупо. Если в миссии заявлено, что « ведущие профессионалы в области права обеспечат защиту всех и каждого», а в компании одни неофиты, то клиенты рано или поздно это поймут, конкуренты поймут гораздо раньше и с удовольствием «уронят» дутый имидж конкурента.
«Так надо или не надо разрабатывать миссию фирмы?» – спросите Вы. Могу ответить так: есть четкая позитивная взаимосвязь между миссией компании, культурой управления, фирменным стилем работы и ее коммерческим успехом.
Для начала собственнику бизнеса неплохо было бы задать себе вопрос, «зачем мне нужна миссия», так как от ответа на него зависит все остальное: как и кем разрабатывать, нужно ли это делать прямо сейчас, оправданы ли будут затраты, хватит ли ресурсов, чтобы разработать миссию, корпоративные стандарты и контролировать их исполнение.
Ведь, идея разработки миссии фирмы и корпоративной стратегии, так же как брендинг, к примеру, возникли не просто на ровном месте, а как ответ на вызовы среды. Трудно стало конкурировать на рынке с изобилием торговых марок, приблизительно одинаковых по соотношению «цена-качество», необходимо было найти новые алгоритмы идентификации фирмы, товаров и услуг и отстройки от конкурентов.
Для начала неплохо было бы посмотреть на себя и свою компанию очень внимательно и определить, в какой стадии «большого пути» Вы находитесь.
Компания проходит в своем развитии несколько этапов. Приведенная ниже классификации этапов развития компании не нова и используется некоторыми консультантами по менеджменту на корпоративных тренингах.
Этап первый.
Компания только что была создалана, все сотрудники, они же, как правило, и ее учредители, болеют за нее, активно работают, разрабатывают новые услуги, бережно относятся к клиентам, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Конфликтов пока нет, прибыль небольшая и вкладывается в развитие без долгих споров. Этот этап заканчивается, когда фирма начинает набирать новых наемных сотрудников и наступает
Этап второй.
Костяк фирмы продолжает придерживаться правил первого этапа. Новые сотрудники нанимаются на работу, в первую очередь, для того, чтобы решать свои собственные проблемы. Интересы фирмы и ее проблемы их (за редким исключением) либо вовсе не волнуют, либо интересуют в последнюю очередь. Для новичков важны две ключевые мысли:
«Сколько времени осталось до зарплаты?» и « Когда повысят зарплату?» Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий. Конфликтов мало, увольняют только за явную профнепригодность. Прибыль стабильная. Клиентов все еще любят, работают с ними индивидуально. Проходит время, и наступает
Этап третий.
Костяк фирмы уже сделал практически все, что можно сделать, придумал все, что можно было придумать в рамках данной компании, то есть создал конкретную бизнес-модель. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем акционеров и « старичков». Руководство пытается сплотить коллектив совместными вечеринками и выездами на природу. Внешне все выглядит красиво: руководство говорит тосты и правильные слова, избирательно выплачивает премии. Но среди новых сотрудников начинается конкуренция за место под солнцем. Приходят новые начальники, формируют отделы « под себя» из « своих людей», увольняют « старичков». Некоторые из опытных сотрудников уходят на другие фирмы в поисках новых возможностей. На прежней работе им просто скучно и нет возможностей для роста. Беспокойных и настойчивых клиентов уже не любят, они мешают спокойно жить на рабочем месте. Наступает момент плавного перехода в
Этап четвертый.
Если фирма не переживает финансовых кризисов и бизнес идет успешно, то внешне все как бы хорошо: реклама, глобальные проекты. В этот период руководство чаще всего перестает вникать в оперативное управление и передает бразды правления в руки наемных менеджеров. В этот период происходит активное увольнение «беспокойных амбициозных» сотрудников, нанимаются на маленькую зарплату середнячки. Отделами и секторами довольно часто управляют молодые, активные сотрудники, до этого торговавшие «сникерсами» или успешно завалившие собственный бизнес. У каждого из них, как правило, есть свои планы по привлечению клиентов и развитию фирмы. Штат раздувается до перезаполняемости арендуемого помещения. Из тех сотрудников, кто когда-то начинал дело, почти никого не осталось. На клиентов наплевать, хотя публично и при высоком начальстве декларируются прямо противоположные ценности. Средства вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим в рамках компании практически некому, каждый менеджер строит из своего отдела «независимое государство». Проекты частично реализуются, замораживаются, начинаются новые, снова замораживаются, наступает
Этап пятый.
Руководство начинает создавать фирму в другой области. В старой компании все запущено. Старые сотрудники ушли, у новых не хватает квалификации. Недоделанные проекты либо забываются, либо продаются. В офисе пасется « серое стадо», на входящие звонки отвечают: « Я сейчас Вас соединю, может быть, там Вам что-то подскажут». Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и уходят к другим. Прибыли сокращаются, начинаются массовые увольнения. Дальше возможны разные варианты.
Конечно, приведенная модель развития – лишь модель. На каждом этапе у руководства есть выбор и возможность изменить ситуацию. Главное – вовремя сделать приемлемый выбор и подобрать для этого адекватные средства.
– Так можно или нет обойтись без миссии и корпоративных стандартов? – спросите Вы.
Тысячи компаний обходятся.
Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.
– Значит, если я владелец небольшой компании, то мне не стоит замахиваться на большие цели? – часто спрашивают участники семинаров.
Конечно, стоит, если хватит смелости, удачи, профессионализма и воли их достичь. Стоит, если Вы отдаете себе отчет в том, что для нереальных целей не существует качественных стратегий.
Сама собой напрашивается аналогия с компьютерными играми. Например, в некоторых ролевых играх сюжет строится так, что как только ты вступаешь в действие, в твоей игровой жизни начинают происходить события, которые шаг за шагом ведут тебя к главному сюжету. Идя от частного к общему, общий смысл игры ты начинаешь понимать только тогда, когда подходишь к ее второй половине. До этого выполняешь огромное число мелких задач с возможностью выбора. Так происходит и в реальной жизни. Организации, прошедшие первую половину «игры», вплотную приближается к определению смысла своего существования.
В ролевых играх иного типа, ориентированных исключительно на процесс, миссией является сама « игровая жизнь», построение вымышленного мира. Главный сюжет в таких играх вообще отсутствует, есть множество крупных и мелких целей, выполнение которых приводит к наполнению вымышленного мира все новыми и новыми составляющими. Компании такого типа тоже встречаются, формирование миссии в них проблематично в силу личностных особенностей руководителя, находящегося либо в плену внешних обстоятельств, либо нереализованной детской мечты.
В стратегических играх мотивирующей целью становится личная миссией игрока, которая, как правило, заключается в том, чтобы показать свою крутизну, ум, состоятельность, способность к решению сложных задач: завоевать Европу, мир, Галактику или изменить ход Столетней войны и посмотреть, как это изменение отразится на последующем развитии мира. У руководителей компаний схожего типа неизбежно возникнут затруднения в определении социальной значимости своей деятельности.
О проекте
О подписке