Цитаты из книги «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум»

По нашему опыту, отладкой бизнеса и его развитием должен руководить сам владелец, иначе они обречены на провал. Делегировать можно лишь техническую часть этой работы.

Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Помимо денег это время, мозги и т. д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе компания потребует от вас очень много времени и усилий. Немало сил понадобится и в период наведения порядка в спонтанном бизнесе. Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей. По возможности, с минимальным вашим участием.

Отберите правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе. Вырастите под собой руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. А затем – не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне: связи, ресурсы, VIP-клиенты, поставщики и т. д. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей. Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, теряется собственная мотивация. Если не оставлять, бизнес чахнет. Постоянно наращивайте свои амбиции, а с ними – и цели бизнеса. Чтобы не было застоя.

Это будет в очередной раз напоминать им, что они работают не на благо своего отдела – «удельного княжества», а участвуют в сквозных

Когда вы выделите процессы всех четырех категорий, их удобно объединить на одной схеме, которую обычно называют ландшафтом процессов. Это «принципиальная схема» компании

чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.

• желательно указать срок действия объявления, чтобы подтолкнуть участников позвонить или написать сразу же. Теперь надо не полениться и не пожадничать: завалить этим объявлением все выбранные целевые каналы, причем делать это весьма настойчиво. Например, в течение двух недель в каждом выпуске выбранных изданий, а на некоторых сайтах по поиску работы – и по несколько раз в день. Да, это сто́ит денег и времени, но работать с плохими сотрудниками – гораздо хуже. Практическое задание 88Составьте объявления для пары различных должностей. Глядя на них, убедитесь, что вы сами захотели бы по ним позвонить или написать. Но помните, что вы и кандидаты – разные люди. Дайте объявления на проверку нескольким людям из вашей целевой аудитории. 6.4.3. Регистрируем кандидатов И вот пошли звонки и е-мейлы от кандидатов. Интересуются, что у вас за компания, да сколько платить будете. Тут опять бывает много ошибок. • Звонки обрабатывает руководитель или менеджер по персоналу (наверное, делать им больше нечего). • Подробно отвечают на вопросы кандидатов. • Сами ведут по телефону подробные расспросы: «какой у вас опыт» и «на что вы рассчитываете». • Начинают «продавать» компанию по телефону, т. е. уговаривать кандидата пойти к нам работать. А не надо этого делать. Любой переговорщик вам скажет, что по телефону можно только договориться о встрече, но не осуществить серьезную продажу или покупку. Поэтому делайте все очень просто: разработайте стандартный диалог, который должен проводиться при звонке кандидата, и стандартный ответ на его письмо

Любой переговорщик вам скажет, что по телефону можно только договориться о встрече, но не осуществить серьезную продажу или покупку.

минимальные требования к должности, как мы обсуждали выше. Цель объявления – не отпугнуть, а, наоборот, привлечь к нам наибольшее число потенциальных кандидатов;

Во всех остальных случаях лучше брать новичков. 1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля» – ваша «надежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или операциониста, поднимается до коммерческого или исполнительного директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.