Месторасположение (МЕСТО)

Один мой друг, бывший топ-менеджер, ныне весьма обеспеченный и уважаемый акционер крупной торговой сети, еще на заре российского капитализма в 1990-е годы говорил: «Запомни, есть всего три главных фактора успеха магазина». Он подходил ко мне ближе, и из-за высокого роста его голос доносился до меня откуда-то сверху, будто с небес:

«Первый – место, второй – место и, наконец, третий – место».

Эти слова эхом отдавались в пустом помещении ГУМа, куда мы пришли открывать свой первый серьезный спортивный магазин. Тогда мы только начинали работать с компанией BENETTON, точнее, с ее спортивным направлением. Боролись за право представлять марку в молодой России. Нас было четверо, все молоды, амбициозны, мы делали бизнес, не понимая его правил и не зная законов.

Перефразируя первую и самую простую формулу маркетинга – 4P, которую предложил миру в 1960-е годы Теодор Левитт:

Product, Price, Place, Promotion

(Продукт, Цена, Место, Продвижение),

мы получили:

Place, Place, Place, Place (Место, Место, Место, Место).

Даже если бы гуру маркетинга Филип Котлер дал нам тогда свои новые формулы 5P, 6P или 7P, мы все равно копировали бы одно слово Place – МЕСТО.

Наш первый магазин BENETTON SPORTSYSTEM сначала работал довольно успешно. В то время ГУМ был лучшим торговым местом не только Москвы, но и всей юной России. Количеству посетителей могли позавидовать любые универмаги страны.

Но постепенно, из года в год строились новые торговые комплексы, проходимость падала, а стоимость аренды магазина росла и быстро съедала прибыль. Мы поняли: есть что-то еще, чего мы не видим в бизнесе…

А наш успешный друг любил тогда шутливо спрашивать: «Ну что? Как дела, бизнесмены? Что посеяли, то и собрали?»

Этот магазин потом переехал в другое место ГУМа, более дешевое, но менее проходимое. Мы уже могли себе это позволить – заработали имя, имели постоянных покупателей, отладили бизнес-процессы. Вообще в процессе развития компании мы несколько раз открывали разные магазины в ГУМе: PLAY LIFE, GAS, MISS SIXTY, ENERGY, UNLIMITED, КУВЫР.COM. Они располагались в разных местах и на разных этажах, «бродили» по ГУМу в зависимости от новых начальников, аренды, схем работы, капризов чиновников. Ремонтировались, открывались, работали год-два-три-пять, закрывались или переезжали.

Денег на ремонт ГУМа у руководства никогда не было, вот мы и выполняли благородную миссию реставраторов ГУМа – памятника архитектуры XIX века.

Логика в таком «брожении» по исторической торговой площадке России, как ни странно, есть.

МЕСТО под магазин должно отвечать ожиданиям компании по проходимости, пересекаться с запросами арендодателя по цене и при этом соотноситься по времени с этапом развития компании, ее целями и стратегией продвижения на рынке.

Баланс между арендной платой и проходимостью потенциального покупателя магазина в конкретной временно́й точке роста компании – главный навык управляющего, менеджера или директора по развитию.

Конечно, если компания в состоянии генерировать поток потенциальных покупателей, используя инструменты прямого маркетинга и прямой рекламы, она может сидеть хоть в подвале жилого дома спального района. Клиент ее все равно найдет. Крайний случай – место выдачи товаров интернет-магазина. Там вообще может не быть входной двери для случайного покупателя. Но не каждому розничному бизнесу такое под силу.

Другой крайний случай и противоположный полюс – «Пирожковая» на выходе из метро. Здесь не надо генерировать клиентов, бизнес – на потоке, в струе. Важно придать ей сил.

Такие крайности я не учитываю и в дальнейшем буду рассматривать розницу как традиционный магазин.

Место на старте

Почему в малом бизнесе на стартапе часто опускаются руки? Почему пропадает вера в успех дела? Консалтинговые компании проводят много исследований и раскрывают различные факторы. Они громко спорят между собой, какой из них главный. Из практики я точно знаю, что главный фактор провала бизнеса – выбор неправильного места под первый магазин.

Есть пословица: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Для первого магазина я бы так ее перефразировал: «77 раз отмерь, один раз отрежь».

К выбору места в любой компании без исключения относятся серьезно. Решение принимается на самом высоком уровне, с учетом уровня рисков и последствий неудачной попытки.

Ошибка месторасположения, или, как говорят, «локейшена», «плейсмента», страшна. Она замораживает ваш товар, выводит его из оборота. В случае с сезонным товаром – до следующего сезона, то есть на год. А в случае модного сезонного товара на тренде (Fast Fashion) вообще навсегда. Потому что модная блузка определенных потребительских свойств на пике спроса (весна, новая коллекция, тренд на лен, косой ворот, зауженный рукав, розовый цвет) стоит либо 200 долларов, но только сегодня и в течение активного сезона, либо 100 – в начале распродажи, либо 20 – в ее конце. А на следующий год она вообще никому не нужна, так как появятся новая коллекция, новая линия, новый фасон, новый материал, новый цвет и т. д. Продать ее в модном салоне невозможно. Максимум в стоковом центре за 100 рублей, куда ее еще с трудом возьмут, так как там место только базовым коллекциям.

Зависший товар и убытки от операционной деятельности магазина – не самое главное последствие этой ошибки. Куда важнее ресурсные потери и потеря веры в успех у вас и ваших сотрудников. Запуская новую торговую точку, компания в ряде случаев вынуждена перестраивать свои бизнес-процессы, менять логистику, встраивать процедуры контроля, вводить особые стандарты качества, нанимать подрядчиков. Все это труд большого числа людей, порой нескольких фирм. И если для средней торговой сети эти изменения существенны, но не критичны, для крупной – почти незаметны (там уже все прошли), то для мелкой сеточки магазинов – большой стресс. Например, если сеть из трех успешно работающих магазинов делает четвертый и он оказывается неудачным, – полбеды. А вот если и пятый провальный – серьезная проблема. Она может потянуть на дно всю сеть.

В 2002 году была история, когда, открывая сеть магазинов THINK PINK, я столкнулся с проблемой найти помещение. Итальянская компания уже поставила товар, а хорошего предложения под магазин не было. Пришлось ждать момента, чтобы занять хорошее МЕСТО в посещаемом людьми торговом центре. Под напором поставщика и части своих партнеров я выбирал «лучшее из существующего» на данный момент. «Товар не должен гнить на складе!» – говорили они мне в один голос. Я и сам понимал, что так он денег не приносит. В то время один торговый центр на МКАД, название которого я бы не хотел рекламировать, готовился к открытию. В него можно было заехать почти без ремонта, предлагались весьма заманчивые условия: и бесплатная аренда на первые три месяца, и бесплатная реклама на фасаде торгового центра на год, и доставка сотрудников от ближайшей станции метро, и парковка. Ну все для успешной работы! И выбор был сделан в его пользу. Мы зашли в центр своим магазином на длинный договор аренды, но потока посетителей так и не увидели – в течение трех лет. Потом магазин съехал, мы потеряли деньги, время и нервы на борьбу за клиента. Центр, конечно, тоже боролся, как мог, завлекая к себе посетителей, но плохая транспортная доступность, неумелая навигация, неправильная расстановка якорных операторов и, как следствие, быстрая сменяемость арендаторов не давали уверенного потока посетителей. Другими словами, торговый центр стоял пустой. В будние дни продавцов там было больше, чем покупателей. Сейчас я изредка проезжаю мимо него и вижу, что ситуация так и не изменилась – машин на парковке по-прежнему мало.

Другая история была с открытием нашего магазина PLAY LIFE в торговом центре «Наутилус», который расположен в Москве, вроде бы в совсем лакомом МЕСТЕ – прямо на выходе из метро «Лубянская», на Лубянской площади. Напротив торгового центра находятся всем известное здание КГБ советской эпохи и главный «Детский мир» страны. После кризиса 1998 года мы открыли там самый красивый в то время магазин нашей сети PLAY LIFE. Строительство вела австрийская фирма ERA-BAU, ведущий проекта с ее стороны, Гернот Кламмер, согласился выполнить для нас отделочные работы (тогда в России было сложно найти хорошие материалы, они стоили запредельно дорого, а рынок отделочных услуг находился в зачаточном состоянии). У него же качество отделки изумительное, а цена приемлемая. Мы подружились с Гернотом и договорились о других подрядах для его компании на отделку новых магазинов.

Состоялось открытие торгового центра «Наутилус» и нашего красивого магазина PLAY LIFE, на котором присутствовал Мауро Бенеттон – директор по маркетингу BENETTON GROUP, сын Лучано Бенеттона, основателя компании. Магазин, дизайн которого делала лучшая студия в Италии, сиял современным светом, дорогим итальянским оборудованием и красивым новым товаром. А замечательных продавцов набрало лучшее московское кадровое агентство – по внешним данным они вполне могли составить конкуренцию моделям из журнала VOGUE.

Но праздник закончился, шампанское выпили, наступили рабочие будни… Первую неделю выручка на кассе – 0. Ни одного покупателя на пятом этаже мы не увидели! Администрация торгового центра объясняла, что ряд магазинов еще не открылся, навигация центра «сыровата», и покупатель просто «не знает, где его ждет счастье». Шли недели и месяцы, а покупателей все не было, причем не только у нас, но и у других арендаторов. Месячной выручки не хватало даже чтобы покрыть коммунальные платежи, не то что арендную плату. Что мы только ни делали – давали рекламу, раздавали флаеры у входа в метро, вешали плакаты, ставили штендеры с информацией о скидках, в других наших магазинах давали купоны на скидку в этом магазине, – ничего не помогало!

Фокус был в том, что весь первый этаж центра занимал дорогой парфюмерный магазин. Покупатель среднего достатка, зайдя с улицы в торговый центр, видел дорогой интерьер и высокие цены на парфюмерию, поэтому выше первого этажа не поднимался, сразу выходил. Другой покупатель, премиум-сегмента товаров, зайдя в торговый центр, осматривал первый этаж и поднимался выше, но на втором и третьем этажах видел товары массового спроса низкого ценового уровня и тоже спускался вниз. Мы оказались за экраном, в глухой зоне. Были готовы подстроиться под любого покупателя, но он к нам просто не доходил. Создать постоянного клиента, да и клиента вообще, у нас не получалось – слишком высокие барьеры поставил торговый центр своей неграмотной расстановкой арендаторов по этажам.

Доходило до абсурда. В «Детский мир» на Лубянке наша компания поставляла роликовые коньки ROLLERBLADE. В сезон «Детский мир» продавал их наравне с нашими фирменными магазинами в ГУМе и на ВВЦ (ВДНХ). В рекордные весенние дни продажи роликовых коньков доходили до 100 пар в день. Пополнять полки магазинов нужно было очень оперативно. В сезон мы работали почти без выходных, а склад грузил ролики 24 часа в сутки. И в таких условиях – на волне спроса покупателя и беготни всех сотрудников – наши «дорогие» продавцы скучали за прилавками самого красивого магазина. Роликовые коньки в полном модельном и размерном ряду, да еще со скидкой 10 % стояли у них на полках, а покупателей не было. В то же самое время напротив, через улицу, буквально на расстоянии 100 метров, в «Детский мир» тянулась очередь. Там люди дрались за последнюю пару, не находя нужной модели – хватали что есть, не находя своего размера – брали на два больше не задумываясь. Ажиотажный спрос пролетал мимо нашего нового магазина, как говорили в моем детстве, «как фанера над Парижем». В красивом магазине только смахивали пыль с товара, да отклеивали ценники со скидкой с коробки роликовых коньков, когда наш менеджер марки ROLLERBLADE звонил и истошно вопил в трубку, чтобы продавец срочно бежал с этой коробкой через дорогу в «Детский мир».

Потом мне как-то в 3 часа ночи позвонили из милиции. Мой друг Гернот, главный строитель торгового центра, непонятным образом оказался в районном отделе милиции Центрального округа Москвы – без денег, документов, ключей, без всего. Среди вещей не говорящего по-русски, небритого и скромно одетого, тихого человека милиция нашла мою визитную карточку. Я сразу за ним приехал, быстро объяснил, кто это такой, кто его покровители, и пошутил, сказав, что если его сейчас же не отпустят, утром отдел в полном составе переедет в известное здание на Лубянке, рядом с «Детским миром», в похожее помещение, но на три этажа ниже первого. Моя шутка вызвала гробовую тишину. На серьезных лицах служителей порядка появилось выражение задумчивости. Со стороны казалось, что они решают в уме сложное дифференциальное уравнение. Решали недолго, пару минут – Гернота отпустили. Когда я привез его к себе домой, он, выпив горячего чаю и рюмку коньяку, поведал мне, но не как попал в милицию, а про свое странное ощущение от этого торгового центра. Загадочность рассказа была в том, что во время повествования он каждый раз возвращался к местоположению центра, его таинственному МЕСТУ.

С самого начала ему обещали один проект в конце Никольской улицы, а заставили делать совсем другой. Тендер выиграл Алексей Воронцов, тогда возглавлявший ГлавАПУ Москомархитектуры, и его сотоварищи. Они выдали архитектурный проект, который не нравился многим известным архитекторам Москвы. По их словам, он не украшает Лубянскую площадь и исторический центр города. (Многие считают, что для этого достаточно посмотреть на здание с другой стороны площади.) В любом случае отказаться от подряда Гернот не мог, так как дал слово и подписал договор. Дальше начали происходить странные вещи с его сотрудниками. У него то уезжали мастера, то сильно болели инженеры, то вдруг уходили рабочие, объясняя ему, что они почему-то не могут здесь работать, как-то плохо себя чувствуют в этом МЕСТЕ. А когда он узнал историю соседнего здания, где в 1930-е годы располагались расстрельные помещения НКВД, стал бояться допоздна задерживаться на стройке в бытовке-офисе. Он и мой рассказ о продажах в магазине связал с гиблым МЕСТОМ.

После этого случая Гернот отказался от договора по эксплуатации здания торгового центра и уехал в Вену, а мы закрыли свой «лучший» магазин. Интересно, что этот скромный и интеллигентный строитель, высококлассный инженер с двумя высшими образованиями, тонко разбирающийся в живописи и классической музыке, помог мне понять еще одну шкалу измерения МЕСТА – некую ауру, метафизику, энергетическое поле, невидимое «поле истории».

Выбирая МЕСТО, в нашей стране также полезно оценивать сроки реального открытия магазина, начало его нормальной, полноценной работы.

Иногда задержки открытия даже успешных центров приводили к убыткам арендаторов в начальный период времени. Показательная история была во время открытия «Ашана» и его торговой галереи рядом с Русаковской эстакадой в Москве. Большие чиновники «Мосэнерго» странным образом подписали проект, а потом, согласно ему же, не подключали торговый комплекс к энергосети. Требовались «дополнительные вложения» для дополнительных электрических мощностей. Патрик Ланге, тогда руководивший сетью «Ашан» в нашей стране, жаловался, что не может объяснить головному офису компании в Лилле во Франции, почему нужны «дополнительные вложения», если проект выполнен по всем правилам и согласован с теми же чиновниками, которые эти «дополнительные вложения» просят. Долго шли споры и разбирательства, комплекс уже был готов к открытию, там сидела часть арендаторов в отремонтированных помещениях с выложенным товаром, но без света. Открытие состоялось с задержкой почти на полгода. Арендаторы тогда понесли большие убытки.

Другой пример – открытие торгового центра «МЕГА-Химки» в 2004 году. Договорившись с федеральными властями, получив зеленый свет от губернатора Московской области, компания IKEA быстро, почти за три года, возвела сей грандиозный объект, но… аппетиты чиновников выросли, как в сказке про Золотую Рыбку. Они захотели больше, и давай желания загадывать: и дорогу до Ленинградского шоссе, и развязку с мостом, да в город Химки еще бы Дворец (дворец спорта). Просто как в сказке. Сильно удивилась «золотая рыбка» находчивости наших чиновников. На что-то разумное пошла, а что-то принципиально делать не стала.

Утверждается, что главный принцип компании IKEA, давно сформулированный ее основателем Ингваром Кампрадом, – не давать взятки ни при каких условиях. Сегодня трудно сказать, была ли просто невнимательность наших чиновников в том, что они подписали договор без нужной выгоды для города и его жителей, без разумного обременения строительства торгового центра «МЕГА-Химки», или участвовали чьи-то личные интересы. Но конфликт длился почти два года, а страдали от него в первую очередь арендаторы торгового центра. Мы в то время открывали в «МЕГА-Химки» магазин КУВЫР.COM. Помню, открытие два раза откладывалось и затянулось почти на три месяца. Многие компании открылись и работали без разрешения на торговлю. Все арендаторы «попали» на товар: завозили новую коллекцию, а открывали магазин в период распродаж. Директор нашего магазина Сергей Яблочников, лучший директор торговой сети, ходил в районную управу города Химки за разрешением на торговлю каждую неделю как на работу. А получил его только через год после открытия магазина.

Таких историй много. Почти половина растущих как грибы комплексов эпохи шальных цен на нефть открывались с задержкой. Вопрос был, насколько это критично для арендатора? Мог ли он себе позволить какое-то время терпеть убытки? Хватало ли подкожного жира, чтобы не околеть?