Цитаты из книги «Бунтарские идеи. Сила дивергентного мышления»

Они были креативны и умны, но не смогли сделать важный концептуальный шаг. Инновации требуют не только творчества, но и связей. Бостонские фирмы чем-то напоминали «гениев» из нашего мысленного эксперимента: они были незаурядными, даже уникальными – но необщительными. У них было разнообразие, но они его не использовали.

«хотите крутую технологию – лучше быть общительным, чем умным»

Именно потому, что действующие лица до такой степени профессиональны, компетентны и встроены в статус-кво, они не способны видеть будущее, нереализованный потенциал и возможную эволюцию новой технологии… Существующие процессы, клиенты и поставщики – все они не позволяют видеть то, что должно быть очевидным, например возможности новых технологий, которые значительно отличаются от существующих

Возникает опасный парадокс. В сложной и неопределенной обстановке для разрешения проблемы не хватает разума одиночки – даже если этот человек занимает доминирующее положение. Именно в такой ситуации требуется разнообразие голосов, чтобы максимизировать коллективный интеллект. Но мы подсознательно выбираем сомнительный комфорт, который удается обрести благодаря наличию доминирующего лидера. Доминирование определяется не только лидером; зачастую оно связано с невысказанными желаниями людей, из которых состоит группа, организация или страна. И более того, если группа вдруг начинает терять контроль над событиями, то люди, по природе своей склонные к авторитетному лидерству, могут переходить к модели отношений, основанной на господстве и подчинении, – и зачастую такой переход заканчивается катастрофой.

«У авторитета свое время и место, у доминирования – свое. Для выполнения плана доминирование может быть критически важным. Но при выборе новой стратегии, составлении прогноза на будущее или поиске инноваций нужно услышать разные точки зрения. Здесь доминирование может привести к катастрофе»

отсутствует. В одном из исследований, охватившем такие сферы, как розничная торговля и производство, удалось выявить, что сотрудники, которые часто выдвигали новые идеи или высказывали опасения, значительно реже получали прибавку к зарплате, и их реже повышали в должности. Наказание было более строгим для женщин, поскольку высказывание собственного мнения нарушало гендерные стереотипы.

Удивительный парадокс! Большую часть жизни мы приобретаем личный опыт. Мы много лет учимся в школе, затем в университете, проходим подготовку на рабочем месте и становимся компетентными в своей области, приобретая знания, интуицию и понимание предмета, – а затем принимаем самые важные решения на совещаниях, которые делают нас коллективно глупыми.

«В большинстве случаев группы ошибаются не вопреки обсуждению, а благодаря ему. И именно после него компании, профсоюзы и религиозные организации часто принимают катастрофические решения. Это относится и к правительствам»

Коллективы не всегда разумны. Они могут стать опасно однородными, состоящими из «клонов».

«Вторые пилоты скорее умрут, чем будут противоречить командиру». Вспомним и бортинженера рейса 173 компании United Airlines. Люди чрезвычайно чувствительны к иерархии, даже когда на кону стоит их жизнь. Люди заставляют себя замолчать, не осознавая этого.