Уважаемый Новатор!
Мы ценим ваш энтузиазм и стремление сделать мир лучше. Это прекрасно. Но нам плевать на ваши идеи. Мы будем относиться к вам как к винтику. Заставим вас следовать нашим «лучшим практикам». Выжмем вас до последней капли. А если вы будете достаточно послушны, мы наградим вас грошовой подачкой и угловым кабинетом, откуда вы сможете смотреть свысока на неудачников, которые были не так послушны, как вы. Мы знаем, что вы пришли сюда, чтобы изменить мир. Но мы не хотим перемен. На самом деле нам нужны не вы, а результат вашего труда – и чтобы ваши навыки не достались конкурентам. Итак, вот ваше рабочее место. Помалкивайте и делайте свою работу. Мы заранее приносим извинения за предстоящее увольнение. Спасибо за уделенное время.
С уважением,
ваш Будущий Работодатель
Разумеется, я никогда не получал подобное официальное письмо. Но многие из нас приняли именно такой общественный договор, когда приступили к работе.
Я усвоил это на собственном горьком опыте, едва устроившись на первую настоящую работу. Я написал статью, получившую мировую известность, и использовал ее в качестве трамплина для запуска проекта, который принес более 100 000 долларов дохода в течение первых двух недель. Будучи молодым и наивным, я ожидал, что человек, который создал для компании новое направление бизнеса, станет тем, кто его возглавит. Но вместо того чтобы достойно оценить мой вклад, руководство разрешило мне тратить на проект не более 10 % рабочего времени, в то время как на должность руководителя они пригласили «опытного» человека со стороны.
Потом я пришел на другую работу. И вновь то же самое – покажи, что ты умеешь, доведи проект до уровня высокой коммерческой отдачи. Только на этот раз меня не просто отодвинули в сторону. Кто-то наверху присвоил все мои заслуги.
Сначала я внушал себе, что оба события были случайными. Или что это моя личная проблема. Но чем больше я слушал рассказы других новаторов, тем больше мои истории казались пустяком по сравнению с ними.
И тем яснее я увидел истинное положение новаторов в традиционном офисе: он был построен не для таких, как мы с вами. Офис предназначен для послушных винтиков, готовых пожертвовать свою независимость, креативность, а иногда и мораль в угоду компании.
Питер Хинсенн из nexxworks прекрасно описал положение новатора в офисе: «Мы – это Илон Маск… в компании Джека Велча (GE)». Лоуренс Ван Элегем из nexxworks говорил о новаторах: «Их так же трудно удержать, как и найти. Не только потому, что конкуренты всегда пытаются их переманить, но и потому, что между духом новаторства и духом компании часто нет ничего общего».
Обобщения заманчиво просты. Все компании – зло. Все люди у власти – бессовестные тираны. Очевидно, это не совсем так. Встречаются и хорошие компании. Они помогают вашему росту и обучению, вызывают чувство самоуважения и принадлежности к большому делу. И в каждой такой компании есть множество наставников и образцов для подражания, обладающих властью, но делающих всех вокруг себя лучше. Возьмем, к примеру, Билла Кэмпбелла, бывшего генерального директора Intuit и блестящего бизнес-коуча Кремниевой долины, который знаменит своим ответственным руководством. Ключевой подход Билла к людям был таким: «Считайте, что каждый, кто работает на вас, – это ваши дети».
С другой стороны, новая форма труда – не панацея. Для вас как личности. Для вашей организации. Или для общества в целом. Наши идеи могут нанести серьезный ущерб, если оставить без ответа важные вопросы. Например, как мы обеспечим финансовую стабильность, здравоохранение и безопасность тем, кто постоянно работает «иначе» (да-да, я про фрилансеров)? Как мы обеспечим возможность переобучения для всех, а не только для избранных? Как мы избавимся от встроенной предвзятости алгоритмов, которые все больше контролируют нашу жизнь?
Ответ заключается в том, что мы должны рассматривать принципы, изложенные в этой книге, во всей их полноте, а не выхватывать цитаты из контекста. Увлекаясь строительством лучшего будущего, мы склонны забывать о последствиях, которые может иметь новая технология. Наш кошмар – замена плохой модели на худшую.
Но прежде чем мы начнем переживать о том, что может пойти не так, давайте подумаем, каково положение дел сегодня, и признаем, что для всех нас, включая новаторов, актуален принцип Парето: 20 % компаний и руководителей прекрасны, а 80 % – полный отстой. Давайте работать над тем, чтобы прекрасные 20 % стали нормой, а не исключением.
Как инициаторы перемен, мы проводим много времени в поисках. Мы берем на себя слишком большую ответственность. Рискуем по-крупному. Пусть мы не всегда даем несбыточные обещания, но мы определенно не застрахованы от того, что откусим больше, чем можем проглотить. Это делает нас уязвимыми для токсичных организаций или людей, рвущихся на вершину. Однако мы чувствуем себя в ловушке не только на первом этаже. Чем больше власти мы получаем, тем туже сжимаются наручники (даже если они «золотые»). У нас есть ресурсы. У нас есть влияние. Тем не менее возможности могут стать обузой. И всегда найдется «начальник» рангом выше. Так что, будь вы внизу, посередине или даже наверху, перспектива прочитать о себе статью в Harvard Business Review выглядит слабым утешением, если на работе вас со всех сторон окружают токсичные и некомпетентные люди.
Давайте поиграем в игру «Никогда такого не было». Просто поднимите руку, если вам довелось побывать в одной из описанных ниже ситуаций (ничего страшного, люди, сидящие рядом с вами в метро, не подумают, что вы странный).
● Вы пришли на собрание и увидели, как начальник выдает вашу работу за свою собственную. Он получает аплодисменты и повышение по службе, а вы приносите ему кофе. Тем временем он использует корпоративные активы и ресурсы, чтобы начать свой бизнес на стороне.
● На глазах у коллег на вас наорал склочный психованный менеджер. Вы по-прежнему считаете себя везунчиком, потому что ваш коллега регулярно получает еще большую дозу унизительных оскорблений.
● Вы потратили месяцы, доводя до совершенства электронное письмо и презентацию, чтобы представить идею вице-президенту. Затем, когда после изнурительной переделки и шлифовки текста вы добились трехминутной аудиенции, она полностью игнорировала ваше присутствие, вероятно, фантазируя о поездке на своем кабриолете Porsche по прибрежной автостраде. Однако через несколько месяцев вам пересылают цепочку электронных писем, и, прокручивая ее вниз, вы видите, что вице-президент взяла ваши слайды и выдала их за свои. Понравилась ли ей идея? Очень понравилась! Настолько, что она присвоила ее.
● От вас ожидают, что вы будете сидеть за своим столом с восьми до пяти каждый день, назначать встречу за встречей и безропотно отвечать на электронные письма в течение нескольких минут под угрозой: «Я перешлю это письмо твоему боссу и вице-президенту». (Когда я писал эти строки вечером, мне как раз пришло одно из таких писем, на которые обязательно нужно ответить. Стоит ли мне отвечать? Я рискую, что меня уволят.) В течение дня у вас нет времени, чтобы сосредоточиться, поэтому вы ложитесь спать за полночь, чтобы успеть выполнить свою основную работу.
● Вы буквально из шкуры лезете, демонстрируя трудолюбие, ум, вовлеченность и лояльность. В ответ к вам относятся как к вещи. И вместо того чтобы получить повышение, вы наблюдаете, как вас обходит самовлюбленный выпускник MBA или менеджер-бумеранг, который ушел из компании, основал конкурирующий стартап, а затем вернулся в компанию на оклад вдвое больше вашего.
● Вас вызывают в головной офис компании, чтобы сообщить, что ваш директор и начальник отдела уволены, а вас перевели (в очередной раз) под начало другого менеджера, и теперь у вас будет другая работа. Вы узнали об этом вместе со всеми, вынуждены делать вид, что огорчены, а затем терпеть еще одну часовую презентацию. Вы понимаете, что на самом деле эти реформы обсуждались наверху в течение прошлого года, но вы, ваши менеджеры и даже ваш директор были в полном неведении.
● Вы получаете сообщение от партнера из другого города с вопросом, не приедете ли вы на ужин в четверг. Когда вы спрашиваете его, по какому поводу ужин, выясняется, что ваш руководитель проводит секретные встречи в обход вас… Несмотря на то что вы по-дружески общались с ним весь прошлый год. Дальше – хуже. В следующем месяце оказывается, что этот руководитель сказал партнеру проводить все заказы только через него. Почему? Кто знает… Все, что вы знаете, это то, что вы потеряли друга. И как мало можно доверять руководству.
● Вам запретили выступать с лекциями, публиковать блоги, статьи, книги и тому подобное, даже если это не имеет отношения к вашей работе. Вы послушно следуете запретам только для того, чтобы узнать, что все это делает начальник вашего босса.
● Вы пришли на встречу с клиентами в переговорную, где полно белых парней, многие из которых моложе вас, и генеральный директор немедленно попросил вас – единственную женщину в комнате – делать записи. Ваш начальник называет вас злобным барсуком за агрессивность, а мужчин за те же качества одобрительно зовет «напористыми». На вас поглядывают свысока, отпускают грязные шуточки или сторонятся.
Вы еще не подняли руку? Если вы один из немногих счастливчиков, которые никогда не испытывали ничего подобного, – поздравляю! И спросите в своей компании, не найдется ли у них местечка для меня.
Приятно думать, что мы, несчастные офисные труженики, тащим на себе основную тяжесть работы, в то время как корпоративные жирные коты бездельничают и загребают деньги. Как человек, который сейчас сидит в кресле топ-менеджера, я знаю, что это неправда. Компания и менеджмент часто бывают такими же несчастными.
Токсичные люди заражают организацию сверху донизу, втягивая других в свою орбиту и отравляя коллегам жизнь из лучших побуждений. Вы пытаетесь устранить проблему с помощью обратной связи, командных тренингов или даже увольнений, но это похоже на битву с драконом: отрубаешь одну голову и вырастают еще три.
Целые подразделения конфликтуют между собой из-за несовершенства системы поощрений, саботируют работу, указывая пальцем на других, и даже открыто враждуют. Вы проводите реорганизацию за реорганизацией, но пока вы решаете одну проблему, возникают новые. Проблемы нескончаемы. У дракона всегда вырастают новые головы.
Устаревшая иерархия и отсутствие прозрачности приводят к тому, что одни взрослые люди относятся к другим взрослым людям как к детям. Менеджеры ограничивают доступ к информации, потому что их подчиненные якобы недостаточно опытны или зрелы, чтобы справиться с ней. В свою очередь руководители высшего звена не делятся информацией со своими менеджерами. Вы пытаетесь пойти против течения и предоставить своей команде больше данных, но 90 % работников скучают и ничем не интересуются, уткнувшись в свои телефоны.
Большая часть вашего рабочего времени тратится на бесполезную, но трудоемкую возню с персоналом, которая не имеет ничего общего с повышениями, бонусами и карьерным ростом (руководство уже все решило заранее). Читая тридцатое электронное письмо в переписке, вы лишь косвенно принимаете участие в рабочем процессе. (Эй, вы хотели прозрачность!) Отчеты о расходах. Слайды PowerPoint. Совещания с командами. Встречи один на один. Совещания о ходе проекта.
Но, по крайней мере, вы добрались до вершины. Это здорово, правда же? Конечно, вы зарабатываете кучу денег. Но попадая в топ-менеджмент, вы оказываетесь изолированным от социальных связей, которые раньше делали работу сносной.
Вдобавок все относительно легкие и даже средние проблемы решаются на уровнях ниже, а вам достаются только самые сложные, экзистенциальные проблемы, которые захлестывают вас с головой.
И если вы думаете, что уж теперь-то вышестоящее начальство будет относиться к вам лучше и даже с уважением, вы снова ошибаетесь. Вас будут подвергать нападкам, как и прежде.
Большие деньги – большие проблемы.
Что касается проблем, с которыми сталкиваются компании и сотрудники, вина не полностью лежит на менеджерах (хотя им легче меняться и быть новаторами). Вы не можете полностью обвинять их во всех бедах. Возьмем, к примеру, знаменитый Стэнфордский тюремный эксперимент. Профессора психологии организовали ролевую игру, в которой студентов случайным образом разделили на тюремных надзирателей и заключенных, чтобы исследовать влияние ситуации на поведение людей (старый вопрос о том, что сильнее, природа или воспитание).
Профессор Филип Зимбардо так говорит об эксперименте: «Наше запланированное двухнедельное исследование психологии тюремной жизни пришлось закончить всего через шесть дней из-за того, что произошло с участвовавшими в нем студентами колледжа. Всего через несколько дней наши охранники стали садистами, а наши заключенные впали в депрессию и проявляли признаки сильного стресса».
Даже благонамеренные люди (а я действительно считаю, что многие из приходящих на руководящие должности, являются хорошими людьми с благими намерениями) могут быть испорчены властью и властными структурами, которые поощряют худшие черты характера.
Конечно, работа всегда выматывала. Это не новость. Фильмы, скетчи и мемы по этому поводу существуют уже несколько десятилетий. Но сегодня все иначе. Работа не только не вдохновляет, но и трещит по швам. Дефицит пенсионного бюджета. Массовые увольнения. Выпускники колледжей и специалисты среднего возраста странным образом оказываются в одной дырявой лодке – безработные и, по всей видимости, без шансов на трудоустройство. Даже в лучшие времена, когда паровоз экономики бодро мчит по рельсам, усредненные числа статистики скрывают отчаяние и неравенство. И с каждой рецессией теряются рабочие места и ломаются судьбы, которые уже никогда не исправить.
Что изменилось? Технологии обесценили ключевое преимущество крупных компаний: быть крупными. Раньше считалось, что одной отличной идеи недостаточно. Вам нужен был доступ к ресурсам, которые могли себе позволить только крупные компании, – к деньгам и капиталоемкому оборудованию. Да, поддерживать работу больших организаций сложно. Это связано с избытком бюрократии, засильем посредственностей и неэффективностью производства. Но из-за транзакционных издержек бизнеса большие организации были более эффективны по сравнению с небольшими рабочими группами.
Затем появились облачные технологии. Благодаря облаку мир превратился в гигантский компьютер, к которому подключены миллиарды устройств. К тому времени я был руководителем крупной компании и завидовал стартапам, у которых больше нет таких барьеров для входа. Стартапы могут создать за недели или месяцы то, на что у нас, крупных компаний, уйдут годы, будь то вывод продуктов на рынок, обновление существующих продуктов или даже новые технологии. Затем, когда стартап набрал обороты, он может использовать облачные сервисы, такие как Amazon Web Services (AWS), для быстрого масштабирования в соответствии с запросами клиентов.
Этот фундаментальный технологический переход от мира, основанного на дефиците, к миру, основанному на изобилии, является причиной устаревания модели управления, которая превратила работу в офисе из некомфортной в невыносимую. И результаты ужасны для всех нас. В начале карьеры мы чувствуем себя использованными и униженными. Достигнув середины или верха карьеры, мы чувствуем себя в ловушке. Так что не удивительно, что с обеих сторон не хватает лояльности и доверия. Мы говорим о глубоком структурном заболевании, об эпидемии. Старый офис превратился в развалины.
Каждый хулиган рано или поздно встречает того, кто ему не по зубам. Голиаф встретил Давида. Скат Фаркус встретил Ральфа в фильме «Рождественская история». У Джонни был Дэниел в фильме «Карате-пацан». А соперником ненавистного офиса стали облачные платформы для вычислительных и трудовых ресурсов.
Раньше, когда на нас наезжал хулиган, мы послушно отдавали ему деньги на обед и говорили: «Спасибо, сэр, можно я пойду?» Но мы больше не будем мириться с этим, потому что сегодня у нас есть другой вариант.
Вот перед вами Шэрон. Когда ее брат неожиданно умер и ей потребовался длительный отпуск, чтобы помочь семье, начальник продолжал вызывать ее на совещания. Вместо того чтобы впадать в депрессию из-за того, что работа важнее семьи, она перешла на облачную платформу для гибких команд и теперь ведет бухгалтерию в 36 компаниях, зарабатывая 26 000 долларов в месяц по свободному расписанию. По ее словам, «отсутствие работодателя над моей головой – главное условие, чтобы ощутить свободу».
О проекте
О подписке