Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

Уж не помню точно, как книга оказалась в моем вишлисте и, возможно, она бы так там и осталась, если бы не "выстрел" в Killwish.
По книге, есть четыре этапа поддержки для подчиненных:
- базовый этап - дать понять подчиненным, чего от них хотят
- первый этап - ответить сотрудникам на вопрос, есть ли у них ресурсы выполнять свои задачи на стабильно высоком уровне
- второй этап, на котором сотрудник задумывается о том, подходит ли ему организация и он организации
- третий, заключительный этап, на котором сотрудники чувствуют воодушевление благодаря достигнутому прогрессу.
Успешные руководители всегда помнят, что все сотрудники разные и стараются найти подход к каждому из них, исходя из их особенностей, при этом не пытаясь их переделывать.
Самые успешные менеджеры используют "четыре ключа":
1. нанимают на работу подходящих людей
2. четко доносят до сотрудника свои ожидания
3. находят для каждого нужный стимул
4. способствуют развитию карьеры сотрудника наилучшим для него и для компании образом.
Сама по себе книга хороша - структурирована, подтверждена исследованиями. Однако к тому времени, когда я добралась ее почитать, сама тема мне стала уже неинтересна и неактуальна, поэтому я читала ее вяленько и со скрипом.

Есть книги - которые досконально развивают 1-2 идеи или направления, четко описывается про них всю книгу. Эта книга про другое - очень много всего, можно читать очень долго и внедрять, прочитал 10 страниц - внедрил, прочитал - сделал, как краткий курс MBA.

КАДРЫ - увольнять быстро, если не походит вначале - то не подойдет и потом, Если работа не нравится - человека не изменишь - искать того кому нравится, людей изменить нельзя - только направить.

МОТИВАЦИЯ - определить четко, в цифровом выражении, какие наказания и поощрение и за что, Главное не Компания а Личность - ЛИДЕР,

УСЛОВИЯ для РАБОТЫ СОТРУДНИКА - вопросы что бы сотрудник знал на них ответы, что от меня ожидают, есть ли материалы что бы выполнить работу, есть ли возможность делать то - что лучше делаю, получил ли благодарность за последние 7 дней, есть ли ощущение что рук заботится как о личности, и т.д.

МУДРОСТЬ МЕНДЕЖРОВ - люди не меняются (это как изменить нейронные связи), развивать их сильные стороны,

ТАЛАНТ и СИЛА ВОЛИ - важнее чем навыки, они либо есть или нет, должна быть предрасположенность. Если нет огня вы не разожжете человека, или есть или нет. Потребность - служения, выступать, помогать и т.д. Талант есть у всех, РОЛЬ МЕНДЕЖЕРА - подбирать правильные ТАЛАНТЫ.

КАК НАЙТИ ТАЛАНТ - четко определить критерии, Стратегическое мышление для директора, Упорство, энергия, позитив - для продавца

ПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ - талантам нужно только задать направление из точки А в Б, они сами найдут путь (нужно осознать что люди не будут делать работу так как видите ВЫ). Хорошие менеджеры делают так - что бы постоянно был в напряжении. Формулировать ЦЕЛЬ на РЕЗУЛЬТАТ, ДОВЕРЯТЬ.

ИНСТРУКЦИИ АЛГОРИТМЫ - нет инстукций и точек контроля - тогда будет хаос, СТАНДАРТЫ разработать, ИНСТРУКЦИИ разработать и ЦЕЛИ

СОСРЕДТОЧЬТЕСЬ на ДОСТОИНТВАХ - как книга Маркуса Бэкингема Развивать сильные стороны, Тратить время в основном на ЛУЧШИХ могут еще больше выдать результат, Успех это не обратная сторона неудачи - это другая материя - УЧИТЬСЯ У ЛУЧШИХ, У каждого человека своя мотивация личная - узнать и использовать ее. ПАРТНЕР - один ПРОИЗВОДСТВО, второй ПРОДАЖИ.

НУЖНОЕ МЕСТО для нужного человека - первая задача руководителя. Развивать сотрудника по горизонтали а не по вертикали, это важнее. Лучшие менеджеры на короткой ноге с подчиненными - но справедливо увольняют и наказывают. УВОЛЬНЕНИЕ - не растет, если одиночка и мешает команде - уволить, Если не подходит роль и талант не на своем месте.

КАК НАЙТИ - четкие вопросы по количественным результатам - должны быть четкие и быстрые ответы, Быстрое обучение и рост, Лучшие продавцы любят ломать лед и пробивать сделки, Лучшие Менеджеры - часто общаются с подчиненными, правильно подбирают роли и таланты, На будущие результаты всегда ориентированы,

ЛИДЕРЫ - вносят Миссию, помогают подчинённым чувствовать безопасность, Уважение, Развивать сильные стороны,

Не помню, где именно мне попалась эта книга на глаза, но как только она появилась в нашей корпоративной библиотеке, я взялся с энтузиазмом ее читать. От книги ждал каких-то новаторских идей по управлению персоналом или хотя бы оригинальных кейсов, которые можно было бы применить в своей работе. Но получил полнейшее разочарование, потому что основная часть книги крутится вокруг вполне обычного опросника из 12 банальных пунктов: я знаю, чего от меня хотят на работе, у меня есть материалы и оборудование для выполнения моих задач, у меня есть возможность выполнять то, что лучше всего получается, меня хвалили за последние 7 дней, к моему мнению прислушиваются и прочее бла-бла-бла. Ничего не имею против подобных опросников, потому что они помогают проанализировать твою удовлетворенность занимаемой должностью и работой в целом. Но эти вопросы перепечатывались дословно почти на каждой второй странице! Концентрация воды просто зашкаливает, как и самолюбование института Гэллапа, напоминающего каждый раз, сколько данных они получили, сколько ответов проанализировали и какие они офигенные молодцы.

Но больше всего меня возмутил другой посыл. Как оказалось, секрет успешного менеджера заключается только в том, чтобы собрать команду из талантливых людей. А если таланта нет в рамках определенной должности - не тратьте время на все эти тренинги и коучи. С одной стороны соглашусь, что если сотруднику сложно устанавливать контакт с людьми, то ему вряд ли стоит работать в кастомер сервисе, например. С другой - если каждая компания будет искать исключительно талантливых сотрудников, то рынок вакансий очень скоро исчерпает себя. Так что для меня задача менеджера не только в том, чтобы окружить себя талантами (если это удалось сделать, то и книга эта нафиг не нужна), но и в том, чтобы не пасовать перед трудностями, а попытаться раскрыть потенциал кандидата, объяснить логику и специфику работы. Если в течение определенного периода испытательного срока ваши стремления и взгляды не совпадают, то тогда можно с чистой совестью прощаться.

Также я не согласен с тезисом, что если у тебя есть дар убеждения, то сиди в продавцах до конца своих дней и не думай о карьерном росте, потому что ты не станешь хорошим менеджером. Опять же, если сотрудник чувствует, что достиг своего предела в рамках занимаемой должности, то почему бы ему не попробовать реализовать себя на другом уровне? Ясен пень, что не все станут начальниками и кто-то должен оставаться на передовой, но я не считаю амбициозность плохим качеством. В книге очень много примеров того, как профессионалы своего дела остались разочарованы, получив повышение. Но есть же и много примеров, когда переход на новый уровень оказывался вполне продуктивным. Если у меня большой опыт общения с клиентами, например, то я могу принести больше пользы компании, научив этому свою команду, нежели продолжая напрямую взаимодействовать с потребителем.

И в этой книге очень много спорных моментов. Например, я согласен, что к каждому сотруднику предпочтительнее подбирать индивидуальный подход и заострять внимание именно на сильных сторонах его характера, а не на ошибках. Но ошибки в работе тоже нельзя игнорировать. Каким бы работник ни был виртуозом своего дела, но если у него нет элементарного чувства ответственности и проблемы с дисциплиной, то такой человек мне в команде точно не нужен. Из двух сотрудников, где один недостаточно компетентен, но при этом обучаем и имеет желание развиваться, и второй, который легко справляется с задачами, но не вовлечен в процесс или просто ленив, я предпочту первого, даже если второй будет мега талантлив. В общем, книга лично для меня оказалась полностью бесполезной. Возможно, как раз потому, что у меня уже сформирован свой стиль управления.