Цитаты из книг автора «Марк Розин»

В цеху вводится позиция заказчика ремонтов, который головой (и карманом) отвечает за безаварийную работу оборудования, а также за стоимость ремонтов. Заказчику ремонтов даются полномочия иметь минимальный штат слесарей внутри цеха (для мелких текущих ремонтов), а также право использовать не только централизованную ремонтную службу, но и внешних подрядчиков, чтобы поддерживать оборудование в идеальном состоянии с наименьшими затратами. Большинство ремонтных работников выводится в отдельную централизованную ремонтную службу, но эта служба не становится монополистом, а руководитель цеха, имея в подчинении заказчика ремонтов с широкими полномочиями, в силах обеспечить бесперебойную работу оборудования.

Для ремонтников выстраивается очень простая и агрессивная премиальная система, мотивирующая их поддерживать оборудование в идеальном состоянии и мгновенно реагировать на сбои. При этом не вводится никаких заявок,

смешивает группы, а затем декларирует, что в каждом из высказанных аргументов есть рациональное зерно, и фиксирует мысль, что ни один из путей не годится: нельзя оставить ремонты в цеху — и нельзя обычным способом сделать из них централизованную службу. Нужно что-то иное — третье. И фасилитатор просит участников — людей из культуры силы и из культуры правил — совместно подискутировать, подумать и предложить новый вариант, снимающий противоречия первых двух.

Централизация и объединение ремонтников в единую ремонтную службу происходит, но, в отличие от общепринятой системы, на ремонтную службу возлагают ответственность не за объем выполненных ремонтных работ, а за состояние оборудования — собственно, за количество дней/часов/минут работы оборудования без поломок и простоев.

Первым делом он ликвидирует пространственное разделение и

Фасилитатор должен убедиться, что это размежевание произошло в полной мере, что отчаяние команды, чувство безысходности достигли дна, — и тогда он поворачивает процесс вспять.

Предположим, обсуждается стандартизация и частичная централизация процессов в компании, состоящей из производственных предприятий, каждое из которых превратилось в феодальное княжество. Провозглашаем идею стандартизации и частичной централизации — в принципе все согласны. И здесь нужен очень конкретный вопрос, в котором, как в капле воды, отразятся все проблемы этого решения. Таким может быть, например, вопрос о централизации ремонтов. Ремонты — кровеносная система предприятий. Как так — взять и забрать с мест управление ремонтами?!

Для этого есть множество методов, но ключевые принципы в них одинаковы: Раскол должен произойти не по итогам содержательной дискуссии, а до нее — именно тогда дискуссия будет особо острой. Раскол должен быть не игрушечным, в рамках группового упражнения, а настоящим, «взаправдашним». Раскол необходимо отразить пространственно: рассадить сторонников и противников друг напротив друга — «стенка на стенку». Представителям разных точек зрения нужно разрешить не приглаживать, а утрировать свою точку зрения.

сейчас открыто выхожу из роли фасилитатора в роль эксперта, вслух проговаривая смену ролей, рассказываю группе концепцию, которую считаю полезной, и предлагаю вместе принять решение о том, будем ли мы ее использовать.

Именно эти ответы, лежащие на нужном фасилитатору пути, он подхватывает, повторяет, акцентирует, тем самым по факту управляя содержательным движением группы.